Mettre en place un Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Nos solutions

Nous avons développé une manière de concevoir et déclencher l’action répondant aux problématiques détectées ci-dessus. Nous partons de l’écoute de tous les problèmes des salariés (problèmes y compris autres qu’en production) pour :

  • Faire déterminer la nature exacte des besoins d’amélioration par les salariés,
  • Faire situer dans les processus de production les besoins exprimés qui s’y réfèrent spécifiquement
  • Faire prioriser les besoins par pertinence, par chronologie etc.
  • Faire chercher les causes premières pour aller au-delà des solutions apparentes
  • Travailler à l’élaboration des solutions répondant aux causes et non aux symptômes
  • Et enfin le «nouveau travail» étant construit et localisé, comme il change le découpage des tâches et a nécessairement besoin d’être observé, amener les opérateurs à se rendre compte par eux-mêmes de la nécessité de mettre en place un cadre d’observation «le TRS». (Adhésion et implication sont obligatoirement présentes).

Notre apport : mobiliser plus en écoutant les opérationnels et cadrer leurs affirmations. Ayant posé le problème, les acteurs veulent ainsi aller jusqu’au bout du raisonnement. C'est-à-dire chercher les causes des dysfonctionnements, puis les localiser dans les processus, puis s’occuper de celles qui relèvent bien de leurs compétences spécifiques en production. Ce faisant, nous déclenchons un apprentissage organisationnel donnant des marges de progrès supplémentaires.

Notre apport : dégager des gisements de productivité insoupçonnés. L’écoute peut faire apparaître, en plus de déclencher la mise en place du TRS, que d’autres éléments dégagés par les séances sont très générateurs de marge, chose que seule l’écoute libre peut révéler.

Notre apport : enclencher sur une dynamique d’apprentissage organisationnel (en plus de la mise en place du TRS) dans les autres processus impactés par les causes exprimées avec des gains de productivité identifiés.

Mettre en place une certification qualité

Nos solutions

Nos solutions vont respecter un certain nombre de principes afin de pallier aux problématiques. Nous allons nous servir de la certification comme d'un enjeu initiateur/déclencheur pour poser le problème de ce que doit apprendre l’entreprise et qui apporte réellement de la valeur dans ses produits ou services, et qui soit en lien avec sa stratégie.

Plusieurs tactiques peuvent être mises en place :

Partir de l’expression participative du projet stratégique par la direction et en organiser une déclinaison – participative également - en actions dans tous les domaines (production, maintenance, marketing etc.). Parallèlement à la création de ces actions, nous nous interrogeons sur les critères d’appréciation de la performance. Critères qui nous donnent la capacité de sélectionner les meilleures actions à plusieurs niveaux d’exigences (Effets sur la stratégie ou sur la création de valeur à court, moyen et long terme ou bien sur les risques etc.).

Enfin nous sélectionnons effectivement ces actions. Notre système de planification permet de les relier à leur processus, poste de travail – et de matérialiser visiblement les liens avec la stratégie, ainsi qu’avec la valeur en leur affectant une intensité.

Concevoir avec les acteurs les fait aller naturellement vers la recherche de solutions. La pluralité de points de vue et le recadrage entre participants permettent de situer les problématiques et de les rendre lisibles par tous. Comme nous partons sur une vision projetée, elle est peu sujette aux enjeux de pouvoir, ce qui libère l’expression. Notre système de description permet d’utiliser la même modélisation pour aller vers l’ingénierie d’identification des compétences.

A ce niveau de description du projet d’entreprise on peut prouver que le système employé permet la maîtrise : des actions, des processus, la maîtrise de leur développement et des savoirs associés. Maitrise des actions, processus et savoirs, qui sont les sujets constamment abordés et vérifiés dans tous les systèmes normatifs.

Partir de l’expression exhaustive des dysfonctionnements réalisée par les opérationnels. Resituer ces problèmes à leur emplacement – processus, poste - et ce de manière claire et partagée.
Pour obtenir ce type d’expression il faut s’assurer qu’on évite bien l’autocensure. Nous allons chercher les problématiques rencontrées par les acteurs au quotidien, dont certaines déjà énoncées par le passé (et parfois devenues sujet de crispation).

Nous allons chercher cette expression et en obtenons une formulation fonctionnelle pour remonter à la rationalité. Rationalité permettant d’embrayer sur un réel apprentissage (cf. amélioration continue). Les dysfonctionnements exprimés, nous travaillons à leur résolution. Nous le faisons par une recherche des causes permettant d’aller au-delà des symptômes. Arrivé à ce point, la démarche accomplie par les participants entraîne «naturellement» sa résolution (L’enchaînement des étapes est gradué, logique, simple, lisible et clair).

Au terme de ces étapes, nous avons tous les dysfonctionnements répertoriés, situés, ainsi que leur criticité, leur lien avec la stratégie. Le résultat se présente sous forme de matrices permettant aussi bien d’ordonnancer que de déterminer les apprentissages à mettre en œuvre pour les réaliser. Cette description nous permet la construction de tous les systèmes de management nécessaires sur des bases d’informations à jour (cf. : approche factuelle pour la prise de décision présente dans tout système normatif) et en congruence avec le réel.

Enfin la transcription de tous les travaux dans le système matriciel permet la mise en concordance avec le référentiel nécessaire et obtient dans les faits la certification sans le vouloir, tout simplement parce qu’on a construit un véritable système de maîtrise, avec apprentissage.

Mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Nos solutions

Notre réponse consiste à construire un système de management des compétences réellement intégré à la planification d’évolution des processus de production.
C’est pourquoi, lors de la mise en place d’une GPEC nous procédons de la manière suivante :

  • Nous déterminons les actions répondant à la stratégie pour en faire le projet d’entreprise
  • Nous organisons ces actions par processus/sous processus/service/personne
  • Nous priorisons les actions par rapport à leur contribution à la réalisation de la stratégie mais également par leur valeur et leur capacité à faciliter l’adaptation de l’entreprise, et nous mettons en place une chronologie de montée en puissance sous forme de diagramme de Gantt.
  • Nous identifions les savoirs à mettre en oeuvre pour réaliser au mieux les actions retenues.
  • Par type de savoir nous avons, grâce au travail réalisé sur les actions, l’intensité des liens avec la stratégie, la contribution à la création de valeur, les dates de début et de fin et les acteurs. Nous obtenons également la cartographie des savoirs critiques, quels employés s’en vont, lesquels doivent arriver et quant ils le doivent, et ce de manière intégrée à la production.
  • A ce stade, la ressource humaine, prise en tant que flux de compétences, est corrélée de manière détaillée et intégrée aux cycles de changement de l'entreprise. Cependant seuls l’entreprise et l’encadrement s’y retrouvent. L’entreprise est optimisée et il existe un système de maîtrise défini par les cadres, dans lequel ils vont pouvoir se positionner. Pour avoir une GPEC comportant le troisième volet, celui de la mobilité des salariés dans l’entreprise, il reste à organiser l’écoute des participants. Ecoute ayant pour but de mettre en lien leurs désidératas –dans la mesure du potentiel individuel et du coût d’apprentissage pour l’entreprise – avec les nécessités du projet. Nous pouvons à partir de notre description des compétences, prise en tant que support à la stratégie, mettre en parallèle cette description avec les données issues des entretiens annuels. Ce qui constitue la fin de conception/intégration du système.