La maitrise systémique :
Notre manière d’intervenir provient de différents modèles glanés dans différentes sciences ainsi que d’une maitrise de la systémique appliquée conjointement aux systèmes techniques et aux groupes sociaux.

• Concevoir un projet en commençant à n’importe quel moment sans avoir besoin d’un symbole ou d’un enjeu initiateur

• • Souvent les cadres attendent un symbole, une date, la fin d’un projet spécifique pour lancer une démarche en profondeur. Ce faisant ils diffèrent souvent des projets et actions et le quotidien ne s’améliore pas.
  • Nous soutenons que le changement et l’amélioration peuvent commencer n’importe quand ou par n’importe quelle discipline. La maitrise systémique nous amène à pouvoir commencer un projet par n’importe quel bout et à n’importe quel moment, à l’image d’un Rubik’s cube. En effet si sur le cube quelle que soit la face par laquelle vous commencez, le but est d’arriver à remettre tout à sa place ; par analogie nous pouvons commencer par exemple par de la Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise (RSE), en écoutant les salariés, les parties prenantes. À la fin de ce processus d’écoute et d’observation, on finit toujours par retomber sur la définition que doit prendre la performance dans toutes les activités et le sens qu’elle prend (ses buts, ses limites), les moyens qu’elle consomme.
  • Inversement, en commençant une démarche par de la stratégie qui se donne pour but la performance, la stratégie peut ne pas se diffuser dans toutes les strates de l’entreprise si l’on ne travaille pas conjointement sur les conditions humaines de son application. Exemple : cette stratégie risque de déclencher des « freins humains et sociaux » si elle est imposée ou utilise un vocabulaire imposé et ne prend donc pas en compte la manière dont les personnes vont se l’approprier cognitivement. Le climat social s’en ressentira, de même l’efficacité au travail ; tant que l’on n’aura pas réussi à la décliner dans un langage clair et cohérent qui fait sens pour ceux qui ont à la mettre en œuvre.
  • Autre exemple de commencement de projet organisationnel par un domaine pour, au final, revenir sur une approche globale multifonctionnelle : le déploiement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La mise en place de cette technique ne peut se faire correctement sans une définition de ce dont aura besoin l’entreprise et de comment ça se traduira en actions. On ne peut concevoir de GPEC en partant de la GPEC, il faut l’adosser à la stratégie et à sa déclinaison via la description en actions pour qu’elle prenne tout son sens et son efficacité.

• L’observation non orientée

• • Nous soutenons que si l’on regarde l’organisation selon un seul des modèles suivants, on trouve nécessairement une technique de résolution dans le corpus technique correspondant à ce modèle. Nous attirons votre attention sur le fait que cette solution, issue d’une observation orientée n’est pas la plus pertinente. Pourquoi ? Parce qu’il n’existe pas un seul modèle universel qui ait réponse à tout. Aussi faut-il s’ouvrir sur de nouveaux horizons et voir quels sont tous les modèles existants.
  • L’importance de la façon dont on aborde l’entreprise et dont on l’envisage permet ou non sa transformation en profondeur dès la perception des évènements.
  • En l’état actuel des sciences de l’organisation, de nombreux modèles sont disponibles et ont leur utilité suivant le contexte et la culture de l’entreprise dans lesquels ils sont déployés.
  • Ces modèles ne sont pas exclusifs les uns des autres ; ils fonctionnent bien souvent de concert et montrent bien l’interdisciplinarité qui règne de fait sur l’entreprise. Pour exemple, on peut toucher au flux physique, évènement qui va venir modifier le flux d’information et par ricochet les rôles et places de chacun. Ainsi un expert dans son domaine pourra être réticent à un changement dans un domaine connexe pour garder son rôle auprès de ses collègues (sa place sociale). C’est pourquoi nous proposons des démarches permettant dès leur initiation de savoir dans quel domaine dominant l’entreprise se place ; et comment passer les freins à la décision et à ses déclinaisons et applications dans tous ces modèles (ou couches) successifs.
  • On peut citer pour exemple :
  • Les modèles « mécanistes » (analogie avec une machine)
    
    • …sont efficaces lorsque le système et son environnement sont stables et que le facteur humain n’est pas trop influent. Cependant, ils s’adaptent mal aux circonstances et engendrent une organisation bureaucratique rigide avec ses effets déshumanisants.
  • Les modèles « biologiques » (analogie avec un système vivant)
    
    • … partent du constat que certains types d’organisation sont mieux adaptés que d’autres à des conditions environnementales spécifiques. Ces modèles mettent l’accent sur la compréhension des relations entre l’organisation et son environnement (théorie de la contingence).
    • Ils favorisent ainsi le développement de nouvelles formes d’organisation (innovation) en insistant sur les besoins des différents sous-systèmes de l’organisation. Ce type d’analogie, en abordant l’organisation comme un objet « naturel », tend à minimiser le pouvoir des acteurs de l’organisation à déterminer cette dernière et à construire leur propre avenir. Enfin, l’analogie elle-même possède une limite dans le fait qu’une organisation, contrairement au corps humain, par exemple, n’est pas un système dans lequel tous les éléments travaillent en harmonie pour former une unité fonctionnelle.
  • Les modèles « cybernétiques » (analogie avec un cerveau)
    
    • …ont été développés à partir des théories de la prise de décision (MARCH 1958) et tendent à décomposer l’organisation en un système décisionnel, un système d’information et un système opérationnel.
    • Ces modèles sont fréquemment centrés sur le développement du système d’information. Ils tendent à favoriser l’auto-organisation et l’apprentissage, la redondance des fonctions, l’acceptation de l’erreur en s’appuyant sur le principe de variété requise, le principe de spécification minimale et le principe de l’apprentissage de l’apprentissage. Ces principes, en particulier l’auto-organisation et l’apprentissage, rentrent cependant en conflit avec les partages de pouvoir qui existent dans l’entreprise et nécessitent un temps considérable pour leur mise en place.
  • Les modèles « culturels » (analogie avec un système social)
    
    • …nous incitent à interpréter les comportements d’une organisation afin de reconnaître le rôle qu’ils jouent dans la construction sociale de la réalité.
    • L’approche culturelle met ainsi en évidence de nouveaux moyens de créer des activités organisées.
  • Les modèles « d’intérêt, de conflit et de pouvoir » (analogie avec un système politique)
    
    • …insistent sur le rôle clé joué par le pouvoir et limitent la rationalité d’une organisation à celle de chaque individu agissant suivant des intérêts propres à son point de vue.
    • Ils mettent en évidence les forces de changements endogènes issus de la diversité des intérêts sur lesquels se fonde l’organisation. Le principal danger de cette métaphore est, en l’utilisant, de susciter cynisme et méfiance à propos de situations où ils n’existaient pas avant : finir par percevoir du politique partout.
  • Les modèles « psychologiques »
    
    • …rappellent que les organisations et leurs membres sont pris au piège par la construction de réalités qui ne peuvent donner qu’une compréhension imparfaite du monde.
    • L’homme est, sa vie durant, prisonnier de sa propre histoire. Cette vision nécessite de sonder son inconscient par lequel se manifestent des comportements particuliers liés à son histoire et à sa perception du monde. Les modèles psychologiques repèrent ainsi un certain nombre d’obstacles à l’Innovation et au Changement.
  • Les modèles « dynamiques »
    
    • …soulignent les flux continus de transformations existant au sein d’une organisation.
    • Celle-ci suit ainsi deux logiques : s’autoproduire et conserver son identité. L’entreprise est vue soit comme un réseau de relations et de boucles à rétroactions positives et/ou négatives (causalités mutuelles), soit comme un ensemble de phénomènes impliquant et engendrant chacun son contraire (changement dialectique).
  • Des décisions adaptées à votre environnement
  • Le point commun de toutes ces logiques de conduite du changement réside dans l’existence d’un mode de représentation de l’organisation préexistant avant le choix technique et qui va venir entériner une technique à la mode plutôt que de répondre à un problème.
  • En effet, chaque discipline (RH, production etc.) se focalise sur les caractéristiques de l’entreprise qui lui permettront de résoudre la problématique propre à sa discipline. En clair : « l’esprit humain part d’un schéma pour mettre en œuvre ses intentions dans l’action, » et c’est précisément le rôle du management de créer des schémas bien définis appelés « routines utiles », d’où l’importance des modes de construction et d’élaboration de la stratégie, des problématiques, des actions y répondant et de la construction des systèmes. Cependant, ces logiques étant orientées (spécialité techniques, préférence culturelle, formation initiale), elles ne captent que partiellement ce qui se passe dans l’entreprise et ne peuvent pas se coordonner convenablement. C’est pourquoi nous utilisons une méthode neutre de construction à partir de l’observation recoupée, triée, analysée et ne collons pas une technique, fut-elle séduisante, sur une problématique non cernée.

• La sociologie clinique comme technique de modification des représentations et de coordination

• • Nos animations utilisent largement les sciences humaines et s’appuient autant sur des concepts classique pour faire émerger les idées à l’instar du brainstorming (Une personne émet une idée et les autres rebondissent dessus), que des méthodes éprouvées comme le T group (Un expert se mêle à la foule et, plutôt que de donner un cours, fait émerger des idées de son champ disciplinaire par le questionnement afin que les gens se l’approprient) ou des nouvelles méthodes comme la sociologie clinique.
  • Nos animations permettent la diversité d’expression, nous utilisons le groupe de manière à rendre pertinentes et explicites les affirmations élaborées en solitaire, puis exposées au groupe par chacun. Écrire en solitaire permet la pluralité des points de vue, donc un enrichissement de concepts et problèmes (source de création de valeur ou d’économies des moyens suivant la question abordée), mais déforme l’expression. Chacun écrivant bien souvent plus pour lui-même que pour les autres, ce qui revient à mêler émotion et logique. Cela donne une expression souvent incompréhensible au profane mais parfaitement compréhensible pour le rédacteur. Ce profane peut appartenir au service juste à côté et donc ne rien comprendre et, par ricochet, il n’arrive pas à se coordonner. Cette expression peut également dévier sur des représentations très personnelles de la performance ou d’un problème, qui ne sont pas nécessairement en lien avec la problématique que doit résoudre le groupe pour dégager de la maitrise et de la performance au niveau global. Nous utilisons donc pour ce faire des techniques visant à rendre explicite la parole des acteurs individuels mais également à la rendre « située » dans le contexte global pour ne pas partir sur des revendications ou des définitions purement individuelles. En clair, nous nous servons de l’effet de groupe pour faire qualifier les participants de manière fonctionnelle, lisible, et surtout permettant de recentrer soit la représentation du groupe en fonction de ce qu’a dit un individu, soit de recentrer la représentation de l’individu en fonction de ce qu’a dit le groupe si ce qui est dit est pertinent ou non. On soigne ainsi par l’animation, la représentation des individus et du groupe en la recontextualisant entre eux mais aussi par rapport à l’environnement.

• La coordination est un processus représentant au moins 50 % de la valeur ajoutée et le plaisir, tout comme l’implication, est le garant de son efficacité :

• • Les schémas mentaux de l’implication, du plaisir et celui de l’apprentissage au travail sont intimement liés. Ils fonctionnent pour beaucoup sur le même modèle. Et ce sont eux qui sont à la base de la construction de 25 % de la valeur ajoutée mais ils génèrent aussi des différences de travail qui nécessitent une coordination, coordination elle-même générant 50 % de la valeur ajoutée restante. Face à ce souci de coordination, plusieurs choix sont possibles : uniformiser le traitement humain, au risque d’avoir des individus démotivés, n’apprenant plus, n’essayant plus (perte de Valeur ajoutée, cela va sans dire) ou traiter les besoins humains au travail et la coordination d’un même tenant. Nous soutenons que la valeur ajoutée est créée majoritairement par les hommes et par leur coordination. Aussi nous déclenchons la création de valeur et sa coordination à partir de l’application des schémas suivants :
    
    
    • L’individu a initialement une visée (d’une valeur + ou - moins élevée), visée qui a une probabilité variable de récompense dans le système où il se trouve,
    • il dose son effort en fonction de la gratification qu’il en attend lors de la réalisation de la tâche,
    • puis viennent les récompenses ou rétroactions du système :
    • Récompenses intrinsèques : comme le constat de l’amélioration de la qualité de son travail, la satisfaction du travail bien fait, le comptage factuel du fruit de ses efforts
    • Récompenses extrinsèques : comme la perception qu’il a de l’appréciation des autres quant à son travail, perception qu’il a du système et de sa position sociale dans l’entreprise etc.
  • Cependant, concernant l’action du salarié, le système occasionne des résistances sur son expérience/apprentissage et plaisir au travail. Ainsi, s’il élabore une nouvelle méthode qui débite plus ou réalise mieux et que, par exemple, les approvisionnements fonctionnent mal, le salarié obtient son auto satisfecit mais pas nécessairement ceux attendus des tiers. Si les tiers ne lui renvoient rien, il peut aisément baisser les bras (se démotiver). Pour que les tiers lui renvoient ce(s) satisfecit(s), il faut nécessairement qu’ils soient en capacité d’observation (Les collègues, tout comme les agents de maîtrise, ou encore les systèmes d’appréciation des ressources humaines). Mais il faut également que les systèmes techniques et systèmes de flux soient coordonnés à sa nouvelle manière de travailler pour que celle-ci donne toute son efficacité et génère plus de satisfaction en même temps. De ce souci de non coordination, il y a un fort risque de démotivation, de non répétition de cet apprentissage et de non transmission de cette nouvelle manière de faire, pourtant très porteuse de valeur ajoutée. La coordination dans ce système consiste à laisser les individus créer des nouvelles manières de travailler pour mieux les comprendre, mieux s’en approprier les nouveautés mais dans un cadre offrant une certaine liberté d’action. Puis, à partir de ces nouvelles manières de travailler, il faudra faciliter les flux afin de réduire les freins au travail (Flux entendus aussi bien comme flux d’information que comme flux matière, que comme interaction avec les systèmes de management).
  • La coordination, en ce sens, n’est ni plus ni moins que la résolution des problèmes des opérationnels de manière à lever les freins dans la priorité qui va leur permettre d’aller au mieux et au plus vite. Ne pas le faire, c’est laisser retomber le soufflet et démotiver les individus tout en laissant les systèmes se gripper.
  • Où se trouve la valeur ajoutée ?

• Mettre en échec la rationalité limitée

• • Toute personne comprend le monde à partir de ce que lui permet son esprit. Outre les biais cognitifs, notre esprit est limité : il sait distinguer, comparer, compter, mémoriser, trier mais il ne peut faire plus de 4 opérations à la fois. Or, la complexité dans laquelle nous évoluons nous oblige à jouer sur de multiples dimensions ou facteurs à la fois. Dans ces conditions, l’esprit est vite saturé et est incapable de trier par ordre de pertinence un grand nombre d’actions issues de différents domaines comme cela est courant lors d’une planification de projet. C’est pourquoi nous utilisons des techniques basées sur un découpage en microphases et sur des opérations simples, pour résoudre un problème complexe. Ces phases sont conçues pour ne rien rater, pour balayer un « micro » domaine systématiquement et s’emboiter avec la suivante comme un effet domino. Chaque phase déclenche la suivante selon la logique qui est la vôtre et évite ainsi d’avoir un pas trop grand à franchir qui paralyserait l’action ou ferait retomber dans la rationalité limitée. Ce découpage nous permet également de maîtriser les temps de réalisation mais également ceux d’assimilation et d’apprentissage (tant qu’un savoir n’est pas consolidé, il n’est pas nécessaire de passer à la phase suivante).

• Savoir jusqu’à quel point faire évoluer parmi réglage, réforme, restructuration et refondation

• • Faire émerger de la diversité conceptuelle pertinente en quantité, sélectionner avec des grilles de lecture multicritères pour construire les savoirs et l’adaptation.
  • Les différents degrés de l’adaptation
  • Le réglage est l'opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l'heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme.
  • La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue (*) mais à l'améliorer en gardant toutefois la « forme existante » c'est-à-dire en ne « cassant » pas les systèmes défectueux.
  • La restructuration est un changement radical mais gardant cependant une grande partie du cadre antérieur ; les processus par exemple garderont les mêmes dénominations. Ils pourront être partiellement modifiés. On balayera ainsi analytiquement l’organisation de manière exhaustive mais en ne changeant que certains grands processus et en optimisant ceux connexes à celui qui vient d’être restructuré. Note : nous sommes loin de l’acception largement admise de restructuration= licenciement. Restructuration = travailler sur la structure, sur les cadres de management, sur les routines utiles ou routines productives.
  • La refondation est l'acte de changement le plus radical. Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. On entreprend une déstructuration, une remise à plat de toute l'entreprise, de tous ses processus. Il n'est pas excessif dans ce cas, de parler de « révolution culturelle ».
  • Tableau récapitulatif des types d’évolutions et de leurs effets
  • Dans les faits, on détermine rarement à quel niveau de changement on va devoir faire face. Il y a à décrire les systèmes, ses aspirations, son environnement. Puis on redéfinit en cascade dans tous les domaines, processus, services, postes, les actions recontextualisées à réaliser. Et partant de là, en comparant l’écart entre ce qu’on fait après redéfinition et ce qu’on faisait avant, on sait dans quel niveau d’évolution on se trouve.

• Travailler à l’implication, aussi bien par l’écoute des salariés que par la construction de systèmes pérennes qui soient compréhensibles.

• • L’implication et l’efficacité prennent racine dans la construction du sens du travail. En l’absence de consignes claires, en présence d’injonctions paradoxales ou de nouveauté, le sens sert de guide. Ce sens oriente l’action et ancre les individus dans un continuum, celui de l’organisation. Et pour que ce sens soit véhiculé, il faut le construire par la stratégie et le décliner dans chaque métier mais il souffre tout de même lors de cette déclinaison d’une perte de précision. C’est pourquoi nous complétons les démarches de déclinaison de stratégie par une démarche de recherche de problématiques opérationnelles avec les acteurs qui mettent en œuvre les actions. Cette démarche poursuit un double but :
  • Le premier, obtenir le recensement de tous les problèmes opérationnels, de coordination, de management, émotionnels quels que soient les processus où ils se trouvent. Les problèmes sont ensuite requalifiés de manière fonctionnelle afin d’être utilisables. Les avantages sont, outre un système d’écoute ouvert, de collecter tous les freins à l’obtention de la stratégie et les priorités, ce qui va dans le sens d’une organisation en réalité augmentée grâce aux capteurs que constituent les salariés.
    
    
    • Note : l’écoute ouverte permet des démarches exploratoires de la valeur ajoutée/ efficience basées sur un travail conjoint technique et humain. C’est littéralement chercher dans l’organisation aussi bien dans les systèmes techniques que parmi ses membres qui les vivent, dans leur connaissance des systèmes et leur implication, les gisements de productivité. On trouve bien souvent ces sources de productivité là où l’on ne les attend pas.
  • Le second, après avoir écouté, il se crée nécessairement des attentes. Ces attentes peuvent s’avérer être un bémol si on ne les traite pas car elles génèrent alors de la démotivation. Cependant si on les traite rapidement, dans l’ordre de criticité exprimé, alors on obtient plusieurs effets dont : une meilleure cohésion encadrement/opérateurs, un appel d’air en termes de vitesse de traitement et de plaisir au travail, et enfin un sens du travail qui remontre quelque peu sa nature. Les problèmes levés (tout comme une stratégie posée dans les mêmes horizons de temps) à court, moyen et long terme permettent aux individus de mieux lier entre eux différents évènement comme l’action quotidienne et sa place dans un système en devenir. Cela rassure les individus sur le fait que l’organisation a un réel projet, sur la lecture possible de ce projet et la place que prendra l’individu au sein de cette construction.

• Une des sources de l’implication et de la construction du sens : la lecture des actions à court/moyen et long terme.

• • Si l’on souhaite créer plus de valeur ajoutée, obtenir une meilleure implication et une meilleure cohésion, le premier moteur va être l’adhésion/implication de l’humain au projet de l’entreprise. Sans ce « moteur » quel que soient les endroits ou se situent les gains à obtenir (voir schéma des gains de Valeur ajoutée potentielle d’un système) les individus trouvant le projet peu cohérent ne s’y investiront pas correctement avec les risques : d’augmenter le turn over, d’avoir une moindre qualité, d’avoir moindre participation aux efforts, de développer moins de savoirs faires etc.
  • Construire un tel projet permet outre d’obtenir des effets sur le moral, d’obtenir des effets sur la compréhension de l’action prise dans son contexte. Compréhension de l’action qui permet son déploiement et participe à déclencher de la cohésion (qui est une des fonctions de coordination rarement évoquée mais qui représente un potentiel non négligeable de valeur ajoutée).
  • Tableau : cohérence du projet d’entreprise et adhésion/implication compréhension du sens dans la complexité.