Nos concepts et styles d'intervention

• Générer plus de valeur ajoutée et augmenter l’écart valeur générée sur coûts maîtrisés.

• • Dans le contexte de guerre économique ambiant, deux choix s’offrent aux entreprises. Se battre uniquement sur le terrain des coûts, bagarre dont les conséquences sont à court-moyen terme de perdre face à des pays émergeants ou des pays jouant sur leur monnaie. Ou bien maitriser les principaux mécanismes de génération de valeur et ce, quelle que soit la nature de cette valeur. En effet que l’on parle de valeur ajoutée pour le privé, de taux de service pour le public et/ou sécurisation des parcours de soins pour le secteur de santé ou d’innovation etc. c’est par cette génération de valeur tout en maîtrisant les coûts que l’on peut espérer l’emporter. Faire ce second choix implique de mener constamment des démarches exploratoires pour savoir où se génère cette valeur dans une entreprise/organisme? Qui la génère ? Est-ce seulement une idée d’un décideur mise en œuvre par des exécutants ? Est-ce seulement l’addition des valeurs produites individuellement ? Qu’est-ce qui entre une recette, le facteur humain et la coordination génère le plus de valeur et dans quelles proportions ? Quels sont les mécanismes individuels et collectifs de production de valeur ?
  • Nos réponses à ces questions sont que dans un système donné :
    • A peu près 15% de la valeur est produite par le savoir-faire ou la recette. Savoir-faire aisément copiable de nos jours. Donc un savoir faire seul ne permet pas de sécuriser un organisme, ce savoir même s’il est de haut niveau il reste copiable ce n’est qu’une question de temps. Note : ce temps de copie se raccourcit avec toutes les démarches d’intelligence économique menée par les concurrents et les états.
    • 25 à 30% de cette valeur est générée par l’homme, à condition toutefois de sortir du prisme de lecture qui veut que l’humain ne soit vu que comme source de coûts et à ce titre traité comme tel et démotivé. Car s’il a un coût c’est aussi lui qui crée les gestes, les idées, les décrit et les transmet. Savoir le regarder comme source de création de valeur permet de créer les conditions de la création, de générer un environnement apte à produire et capter les idées produites. Notre spécialité, prendre en compte tous les points de vue des acteurs et restituer ce qu’ils ont de pertinent en créant les conditions de l’implication des hommes.
    • 55 à 60% de la valeur provient de la coordination. Cette coordination, c’est faire agir les acteurs en synergie pour, non pas seulement ajouter des valeurs bout à bout mais, multiplier les effets créatifs des uns et des autres. Il existe plusieurs types de coordinations : l’une technique, l’autre humaine que nous nommons cohésion. Cette cohésion provient des fonctions d’entre-aide au sein de l’organisme autant que de l’adhésion et de l’implication dans le système. La première source de coordination, est celle technique dont les mécanismes sont bien cernés mais rarement mis en place de manière systémique. Peu de cadres en connaissent vraiment les mécanismes et leur agencement. La seconde source de coordination, qui en représente la moitié des effets est l’implication dans le système de coordination. Ce qui rend l’homme vecteur de création d’au moins 60% de la valeur ajoutée rien que par son implication. Qui aujourd’hui est en capacité de créer cette implication, cette cohésion et a une vision systémique des tous les mécanismes de coordination ? C’est notre cœur de métier : connaître aussi bien les systèmes techniques que les mécanismes humains de génération de valeur.

• Concilier des horizons de temps de manière intégrée, plus de performance et un climat rasséréné

• • Dans l’ambiance délétère liée à la guerre économique que subit toute entreprise, devant l’urgence du quotidien, beaucoup de décideurs sont happés sur le très court terme sans avoir eu le temps d’apprécier en finesse ce que leur décision amènera à long terme (interactions avec d’autres systèmes, changement d’environnement et des contraintes, pérennité du système de coordination lorsqu’on introduit une nouvelle technique etc.). Il n’est évidemment pas possible pour chacun, dans les temps compressés qui sont les nôtres, de savoir si un système va se pérenniser, c'est-à-dire rester efficient. (Note : pérenniser = efficience reproductive. Efficience= qui traite la demande en maitrisant les ressources pour le faire).
  • Dans ce climat d’urgence, il est déjà difficile de créer des systèmes efficaces (qui traitent correctement la demande), alors tout le monde se focalise sur le court terme même si l’intention affichée et des plans existent. Ces derniers (les plans sont souvent incomplets). De plus lorsqu’on est pris par les vicissitudes du quotidien, on ne lève pas le nez du guidon pour chercher ces différents horizons et les liens techniques entre eux.
  • Notre métier : dissocier les horizons de temps et créer le jeu des possibles ; et dans ce jeu des possibles sélectionner ce qui va fonctionner à court, moyen et long terme. Et bien souvent, ce qui satisfait à ces trois horizons en même temps, donne plus de résultats à court terme également car les acteurs savent qu'ils ne vont pas travailler dans l’incertitude, ils sentent qu’ils ont un avenir et qu’ils sont en prise avec cet avenir par leurs actions quotidiennes. Ce qui déclenche l’implication nécessaire à toute démarche exploratoire de recherche de valeur ajoutée.

• Décrire sa volonté face à la réalité et rester coordonné, les garants de l’efficacité

• • Sans formalisation exhaustive des freins issus du terrain avant la mise en œuvre d’un projet ou d’une technique, les objectifs sont déclinés en actions qui se télescopent sur des obstacles invisibles. Pour faire face, les individus créent des optimisations personnelles non coordonnées entre elles appelées représentations divergentes. Voir le schéma
  • Les conséquences négatives sur l’efficacité sont :
    • Des temps d’adaptation coûteux, des erreurs, des problèmes de coordination, de la non-qualité, de la « non-routinisation » ralentissant la capacité de production. Les problèmes de coordination génèrent des « injonctions paradoxales » de l’encadrement vers les salariés pour tenter de coordonner l’ensemble des actions « mal » conçues.
    • Cela entraîne des sentiments divers de la part des individus : sentiment d’inutilité, de non-adéquation, de mauvais management, d’absence de direction mais également un rejet de l’encadrement > climat social délétère.
    • Toutes nos interventions sont conçues avec croisement des freins potentiels (psychologiques, sociologiques, techniques, culturels, etc.) pour éviter ce « déni du réel ». Nous réitérons volontairement les descriptions croisées pour mieux routiniser (=avoir des rendements et un confort de traitement).

• Intégrer motivation, apprentissage technique et plaisir pour changer

• • La motivation, composante du climat social , apparaît comme difficilement modifiable. Mais après étude approfondie, elle est un comportement dynamique, le résultat d’une interaction d’une personne avec son environnement. La motivation est le produit d’une expérience de l’individu qui rétroagit en fonction des résultats attendus de son action.
  • Le processus de construction de la motivation est très corrélé à l’apprentissage et au plaisir :
    • L’individu a initialement une visée (d’une valeur + ou - moins élevée), visée qui a une probabilité variable de récompense,
    • Il dose son effort en fonction de la gratification qu’il en attend lors de la réalisation de la tâche,
    • puis viennent les récompenses :
      • Intrinsèques : comme le constat de l’amélioration de la qualité de son travail, la satisfaction du travail bien fait, le comptage factuel du fruit de ses efforts
      • Extrinsèques : comme la perception qu’il a de l’appréciation des autres quant à son travail.
  • Cette conception montre que l’individu réajuste son effort en fonction de la perception qu’il a des résultats (de productivité, d’utilité sociale, de rôle, de statut etc.). Ce modèle prouve qu’un traitement organisationnel de la motivation, permettant aux salariés et cadres de bâtir eux-mêmes la représentation de leur travail concomitamment à celle de l’entreprise, crée une meilleure motivation, un meilleur climat social ainsi qu’un réel apprentissage.

• Construire par l’observation

• • Les individus d’une organisation, quelle que soit leur position, captent leur environnement. Cette capacité d’observation génère un flot de données et des expressions variées en nature et forme. Ces observations sont souvent négligées car peu savent les concaténer ou les exploiter directement dans le « business modèle » de l’entreprise.
  • Capter l’information, la rendre fonctionnelle, la situer au sein des processus et la traiter sont pourtant des actions indispensables à mener car elles constituent le cœur du processus d’apprentissage de l’entreprise. Processus lui permettant de détecter et suivre les aspirations de ses clients/administrés/patients… et par conséquent de percevoir les changements de son « marché ». Cette perception est l’élément initiateur mais également le moteur principal de sa capacité d’adaptation.
  • Nous savons éviter les écueils pour mettre en place un « système d’écoute ». Première nécessité : faire émerger l’expression de la pensée à tous les niveaux. Passer de l’implicite à l’explicite. Ce processus d’écoute touche les individus avec leurs peurs, doutes et aspirations. Il doit se faire sans censure ni jugement (sans mise en danger) afin que les personnes s’expriment réellement sur ce qu’elles captent. Il doit éviter l’enclenchement de tactiques de défense ou de rétention d’information. Ensuite ce processus consomme des ressources (temps d’animation, temps de modélisation, incertitude de la durée des projets liée à la vitesse d’expression et de maturation des idées propres à chacun). Il se doit pour fonctionner de se faire :
    • Sans hiérarchie pour garantir une pluralité d’expressions et éviter l’autocensure.
    • Sans système cadré lors de l’expression des idées pour multiplier les points de vue. (le cadrage venant après).
    • Selon des phases simples et bien définies afin de ne pas perdre le sens et de maîtriser les temps de développement.

• S’adapter et apprendre en action sans essai/ erreur

• • Face aux flux d’informations/matière (variations de demande, environnement changeant etc.), l’entreprise ne peut prendre de décisions que si elle parvient à traiter (physiquement et cognitivement) ce qui lui parvient en dissociant ce qui est pertinent du bruit de fond. Elle doit concaténer correctement les informations, obtenir des bonnes mesures, synthétiser pour donner une perspective et dégager du sens.
  • Si la capacité de traitement lui permet de vivre au quotidien, elle ne permet pas de faire face à la variation des situations qu’elle va rencontrer. Pour cela l’organisme aura besoin de dégager plus de temps/ressources (stocks, informations, surplus de compétences, budget etc.) pour ajuster sa capacité de traitement. Ce système ne pourra s’ajuster que s’il est capable d’optimiser ses règles de décision et de traitement et ses systèmes de gestion.
  • Arrivé à ce stade, un système peut traiter son quotidien, faire face à des variations modérées mais n’est pas en mesure d’évoluer en profondeur. Il a besoin de décrire clairement sa façon de travailler (traiter, décider etc.) et son environnement de travail. Ces descriptions doivent permettre d’établir un langage, une sémantique commune permettant de se comprendre. Il s’agit là de la capacité de modélisation.
  • Une fois le système mature en termes de description de lui-même, il peut via ses membres envisager un pas suivant vers le développement de sa capacité d’adaptation : à savoir discuter de lui-même. Discuter de ce qu’il fait, comment il le fait, ce qui va bien ou pas dans ses compétences et systèmes, ses ressources, dans ses règles d’arbitrage/décision. Il doit pouvoir tirer les leçons en comparant ce qui est décrit de ce qu’il fait ou souhaite faire pour s’adapter en profondeur, ce qui correspond à sa capacité d’analyse.
  • Après avoir modélisé et analysé, le système doit encore déterminer ce qu’il doit apprendre pour évoluer et la manière dont il devra le faire (contenu, qui, jalons, méthodes d’apprentissages, cf.à conduite du changement). Ici la manière importe beaucoup car on peut apprendre une fois tout en ayant « tué » la capacité d’apprentissage à terme. C'est-à-dire que pour des raisons multiples (pas trop grand à franchir, animation trop directive, technique parachutée, sanctions négatives, injonctions paradoxales du management etc.) l’apprentissage peut avoir eu lieu mais dans une telle difficulté que dorénavant les stratégies de freinage seront fréquentes.
  • Après avoir passé ces cinq premières étapes, le système est en mesure d’apprendre réellement car il a dégagé un surplus de ressources qui lui donne une certaine liberté d’action pour le faire (traitement et optimisation) ; il a défini ses volontés et règles et comparé celles-ci avec l’existant et son environnement (modélisation et analyse) et enfin il a déterminé quoi apprendre, comment et quand. Ne lui reste plus qu’à apprendre concrètement, c'est-à-dire à mettre en œuvre, à passer à l’acte pour la première fois puis à le refaire sans défauts ▷ le savoir est consolidé. Voir le schéma

• Optimiser à partir des « points de vue » et diminuer les tensions

• • Utiliser un nombre représentatif d’acteurs en privilégiant leur rôle de « capteurs » et les faire s’exprimer de manière la plus fonctionnelle possible afin de réduire les incertitudes par :
    • l’apport d’information plus exhaustive
    • le fait de lever les freins à la prise de décision par des démarches d’écoute et de construction de systèmes d’observations.
  • Optimiser rapidement et diminuer les tensions en travaillant, lors du développement des projets, sur le lien social autant que sur la productivité qui sont les deux aspects d’une même dialectique d’évolution. L’écoute de chaque point de vue du personnel permet de gagner en productivité à des endroits méconnus et d’obtenir des définitions de performance lisibles par tous. L’écoute permet aussi de susciter la capacité d’apprentissage, de comprendre comment travaillent les autres et ainsi de se coordonner avec eux.

• Concevoir scientifiquement avec les acteurs, capteurs d’information

• • … à quelque niveau fonctionnel et hiérarchique que ce soit. Travailler avec eux sans intervenir en donneurs de leçons ni en imposant de manière dogmatique des modèles importés.
  • Nous concevons au-delà des apparences tout en allant vers la nécessité dégagée par les systèmes d’écoute. Le but est de traiter à la fois l’enjeu initial mais également d’aller en profondeur chercher les causes des symptômes. Ainsi lorsque vous voulez mettre en œuvre une technique, celle-ci est souvent la réponse à un symptôme mais pas nécessairement une réponse à sa cause profonde. Notre manière de procéder à partir de vos observations, puis de conduire vos observations vers la recherche de causes au-delà des apparences permet de qualifier les problèmes avant de passer aux solutions. Cette manière de faire évite le déni du réel et s’enchaine naturellement avec l’apprentissage puisque l’idée vient de vous et vos salariés. On fait ainsi d’une technique à mettre en place (enjeu initial) :
    • un moyen pour reposer à plat le problème
    • un moyen pour que les gens se l’approprient et apprennent rapidement en situation
    • un moyen pour s’auto discipliner (Pas de besoin de communiquer ni d’animer souvent sur ce que l’on a soi-même démontré)
    • un moyen pour recréer du dialogue et remettre en place des fonctions d’entre-aide au travail
    • et enfin un moyen de faire apparaître d’autres problématiques connexes qui peuvent parfois déboucher sur la mise en place d’une autre technique qui fera gagner plus que celle choisie initialement

• Faire avec vous sans enjeu de pouvoir ni focaliser sur une dimension

• • Nous savons par expérience que modifier un flux physique peut provoquer un blocage de la part des individus (rôles sociaux) au sein de la structure. En effet si vous modifiez les flux physiques, le flux d’information est modifié et les experts (même informels) peuvent se retrouver dévalorisés. Ainsi en modifiant un flux physique vous déclenchez un blocage sur la mise en place d’une technique et il se peut qu’une partie du personnel reprenne à son compte le discours de cet ou ces « expert(s) ». Personnel qui va venir dire « cette nouvelle méthode n’est pas pratique » etc. donc générer des freins mais sans lien apparent avec la modification technique. Freins pourtant bien réels qui font que le projet ne prend pas.
  • Par nos techniques d’animations spécifiques, nous savons gommer les jeux sociaux lors de la construction d’un système. Toutes nos animations le prévoient au travers du choix des acteurs phase par phase, du choix d’une méthode participative précise, par notre position neutre au sein de votre entreprise. Enfin l’aspect projection dans le futur sur de nouvelles problématiques gomme nécessairement ces freins car il ne peut y avoir d’enjeux de pouvoir dessus.

• Une pédagogie tirée pour déclencher un apprentissage rapide sans rejet

• • Nous sommes organisateurs du complexe mais pas des donneurs de leçons sur votre métier, que vous connaissez mieux que nous. Aussi nous écoutons votre métier, faisons avec votre vocabulaire et construisons ensemble sans donner de cours. Notre postulat : partir de l’utilité exprimée par les agents, et vous faire faire par vous-même au travers de nos méthodes et protocoles peu contraignants, de manière à déclencher et non pas imposer. Nous faisons cheminer le raisonnement depuis la manière d’observer jusqu’à l’élaboration des solutions/choix techniques et à leur conduite.
  • Les freins ainsi passés nous permettent de déclencher des apprentissages. Car c'est bien apprendre sur ses clients, apprendre sur ses patients, apprendre sur son organisation et apprendre sur ses liens avec les autres qui créent la coordination et créent la valeur ajoutée. Pour nous, savoir vous faire observer déclenche d’autres types d’apprentissages, qui sont la mécanique de réponse à un besoin/environnement qui change.
  • Apporter des savoirs et techniques diversifiés, de manière intelligible et simple le plus souvent par des démarches pas à pas et participatives. Méthodes s’enchaînant naturellement cognitivement, pour qu’elles soient effectivement mises en place, comprises et servent de base à un retour d’expérience.

• Planifier à géométrie variable

• • …avec des outils matriciels simples, qui soient configurables à loisir. On peut ainsi par ajout de coefficients de priorités, de chronologie, de valeur, d’image etc., continuer à lire le lien avec la stratégie de l’action quotidienne. Et ce, quel que soit le point de vue du lecteur/cadre/opérateur. Cela permet à chacun d’être cohérent avec l’ensemble de l’entreprise mais également de se situer et de cadrer ses multiples tentatives individuelles d’ajustement à l’imprévu action pas action.
  • Cela permet de faire, toujours grâce aux coefficients et liens des actions avec la stratégie, avec les systèmes de management (RH, Budget Base Activité –BBA), des planifications à géométrie variable. Ainsi lorsque vous réduisez un budget, vous savez où réduire sans perdre votre capacité à vous projeter ni perdre d’apprentissage. Vous ne perdez pas le même pourcentage de chiffre d’affaires ou de marges ni n’hypothéquez le futur de l’entreprise en ayant coupé une fonction non identifiée.
  • Notre technique de conception simple, découpée phase à phase, permet une maîtrise au plus juste et replanification rapide, garante d’une meilleure adaptation.

• Une organisation en réalité augmentée c’est diviser les risques par 10 dès la faisabilité.

• • La réalité augmentée permet de superposer les couches observées par de multiples capteurs sur un seul et même affichage. Exemple : un pilote de chasse vole dans le brouillard. Il ne voit rien mais son radar capte obstacles et relief, et un hologramme les lui affiche. Son détecteur de chaleur lui affiche sur sa visière des points chauds correspondant à des types de moteurs, que son ordinateur identifie grâce à une base de données et il sait si ces moteurs proviennent de véhicules amis ou ennemis. Il ne peut les voir réellement à cause du brouillard et de la couverture prodiguée par les arbres. De même il « entend » venir derrière lui un missile par des effets sonores dans son casque. Cette réalité augmentée modifie sa perception, ses réflexes et sa compréhension du terrain. Nous arrivons au même effet par ces grilles de lecture sur le travail et ses priorités de tous ordres.
  • En management nous traduisons ce concept par le fait d’utiliser de multiples capteurs et de concaténer tous les renseignements dans un seul et même système. Nous insistons également sur la sémantique pour avoir une description compréhensible par tous et une représentation homogène des priorités. Ainsi si une personne est absente et que parmi ses tâches il s’en trouve une qui soit vitale, le système de description permet rapidement de la voir et de la resituer dans son environnement. Cela permet d’en comprendre le sens et de savoir comment elle est contrôlée, comment elle est impactée par les systèmes transverses, le tout en quelques clics. Réalité augmentée garante d’une compréhension et d’un apprentissage rapide. Nous insistons aussi pour que ce concept de réalité augmentée permette de cibler au quotidien mais aussi à moyen et long terme via des critères de notation correspondant aux capacités d’adaptations d’un système.
  • La complexité augmente, les informations reçues en continu augmentent aussi. Pour les cadres, comme pour les salariés c’est un empilage toujours plus grand de systèmes imbriqués, et un flot d’informations ininterrompu. Dans de telles conditions les décisions prises sont-elles les meilleures étant donné que tous arrivent à saturation ? La réalité augmentée simplifie la lecture du complexe.
  • Notre aide spécifique : en traitant l’organisation par le prisme de la réalité augmentée, nous empilons les micros outils pour poser la pensée de manière systémique. Nous vous faisons prendre le temps d’un arrêt pour tout déballer. Enfin nous vous faisons trier puis prioriser afin de vraiment mettre le doigt sur ce qui est important. Vous ne serez ainsi plus « en réaction » contre le flot d’éléments reçus mais vous saurez toujours trier/hiérarchiser parmi tous les signaux reçus pour ne garder que les plus pertinents comparativement à l’ensemble des signaux.