Entreprises de service
Le service aujourd’hui, c’est avoir un débit « industriel », mais un ajustement sur mesure

• L’entreprise de service, ses problématiques communes avec les autres types d’organisations.

• • Outre les problématiques de stratégie, d’industrialisation du processus de service ou de production du service, de ressources humaines, de contrôle de gestion et de qualité qui sont communes avec une entreprise classique, les entreprises de services ont des problématiques spécifiques au rang desquelles les points suivants.

• Une entreprise de services est plus dépendante de sa relation client traduite en critères qualitatifs

• • Une entreprise de services vendant de l’immatériel, ses concepts sont plus flous à valoriser qu’un objet physique. Par conséquent, comme elle ne peut bien valoriser ses prestations, à moins de pouvoir en calculer immédiatement les gains, elle est plus dépendante de la confiance de ses clients envers elle. Pour elle, la qualité doit plus que jamais traduire la confiance du client en critères observables. Critères qu’elle se doit de faire connaitre et de démontrer à ses clients.

• Une entreprise de services est plus dépendante de sa rigueur intellectuelle et conceptuelle, sa « focalisation sur le service

• • Un service peut évoluer plus vite qu’un produit physique. Il n’est pas nécessairement besoin de revoir tout l’appareil de production puisqu’il est le produit de l’esprit. Cependant, de nombreux écueils lors de ces changements de concepts répondant aux besoins du client peuvent survenir, au nombre desquels : la force des habitudes empêche de faire évoluer le service ou lancer une offre multiservice lors d’une période de faible activité et essayer de cumuler des activités complémentaires. Le fait de cumuler des services rendus fait perdre la focalisation sur « le service », c'est-à-dire que cela fait perdre les repères qu’ont les acteurs de l’entreprise sur ce qui fait la force et la valeur exacte de telle ou telle prestation qu’ils exécutent. Les barrières deviennent floues pour les acteurs et pour les clients : le langage devient imagé, les fonctions techniques à remplir sont amputées et au final la valeur moins présente, moins visible.
  • En résumé vos opérationnels utilisent des éléments de langage valables pour un service comme pour un autre et contribuent à flouter l’image de vos prestations entre elles. Cela a pour effet de dégrader la qualité et la rapidité d’exécution car ils ont besoin de temps pour bien se représenter ce qu’ils font. Les effets au niveau des clients est plus grave, ils ne savent plus distinctement ce que vous faites et n’associent pas tel service à votre entreprise.
  • Nous savons par nos approches de pédagogie tirée, obtenir à partir d’un problème mal formulé ou flou, son expression fonctionnelle. Une pédagogie tirée signifie que l’on va chercher à faire définir par l’acteur lui-même ce qu’il vit, ses problèmes, sa vision des causes puis des solutions afin de l’amener progressivement vers une solution technique. Les gains sont : une meilleure adhésion, une plus grande compréhension et un niveau de discipline plus élevé que par commandement direct (qui génèrerait du « freinage »). On obtient une autodiscipline durable et plus exigeante (le salarié intériorise les normes et s’avère plus précis et plus motivé par lui-même que lorsqu’il reçoit des ordres). Autrement dit, le bénéfice le plus marquant pour les entreprises de services de ce type de pédagogie est de structurer l’esprit des acteurs par eux-mêmes, en leur laissant routiniser (concevoir les « rangements » et la manière de faire la plus appropriée pour eux).

• Le management d’une entreprise de services demande un encadrement plus rigoureux

• • Comme l’activité de service est sujette à des variations rapides de nature, l’encadrement doit mieux connaître l’activité précise des acteurs au risque de voir des pans entiers de l’entreprise utiliser des définitions de la performance ou des besoins du client qui ont varié par rapport aux objectifs de la direction. De plus, comme l’entreprise de services est celle qui est aussi la plus dépendante de sa ressource humaine, l’encadrement ne peut, comme dans une entreprise industrielle, trop morceler les activités pour qu’elles gardent du sens et que les gens en voient la qualité immédiate, au risque de perdre pied. (Note : l’entreprise industrielle par le côté immédiatement visible de la matière transformée, et de sa conformité ou non à un cahier des charges précis, retrouve rapidement le sens des réalités à l’inverse de l’entreprise de services). L’encadrement doit donc être en capacité de mieux décrire dans un langage clair, cohérent et partagé par tous : les priorités, l’ordonnancement, les critères à respecter sur tous les plans (production du service, fonctions transverses type qualité, RH etc.). L’encadrement doit également bien tracer les frontières entre les prestations proposées et bien s’assurer qu’elles sont comprises au risque de retomber dans les travers énoncés ci-dessus (cf. focalisation sur le service).
  • Nous savons faire décliner, niveau hiérarchique par niveau hiérarchique mais également au niveau fonctionnel, des définitions de stratégie dans chaque champ avec une rigueur sémantique ne permettant pas l’interprétation, de manière à garder la focalisation sur le service (que ce soit lors de la conception d’une nouveauté, comme sur des activités plus anciennes en retraçant les frontières entre typologies d’activités et les frontières entre processus).

• Une entreprise de services est dépendante de l’image qu’elle véhicule

• • Une entreprise de services est plus dépendante de l’image qu’elle véhicule qu’une entreprise industrielle qui elle, en dépend pour partie seulement, la qualité des produits de l’entreprise industrielle faisant le reste (Note : qualité qui se perçoit mieux sur un objet physique que sur un service immatériel). L’entreprise de services doit donc mieux tracer les frontières entre ses activités, afin de les rendre gérables et compréhensibles par ses clients.
  • Par notre manière de structurer le travail via approches matricielles, nous sommes en mesure de vous offrir une double vision. Une vision globale pour permettre la gestion quotidienne des moyens et des efforts mais également une vision détaillée par activité et ce très rapidement. Ce qui permet d’avoir les bons repères et d’aller vite en gestion mais également permet la lecture produit par produit de donner d’autres repères, ceux voulus, aux clients pour qu’ils perçoivent mieux le service rendu.

• L’entreprise de services est très dépendante de la valeur perçue

• • La plus grande difficulté pour une entreprise de services est de valoriser son travail. Elle peut avoir de très bons concepts, une action efficace mais ne pas être perçue comme telle. A ce titre, si elle n’est pas perçue immédiatement par le client comme source de valeur, elle peine à transformer un prospect en client. Généralement plusieurs attitudes s’offrent aux entreprises de services ; marteler à coups de publicités (ce qui suppose un marketing opérationnel et des supports bien rôdés et coûteux), construire un message dynamique et lisible (cf. focalisation sur le service) ou bien encore construire une rhétorique scientifique basée sur un calcul et la démonstration de la valeur apportée par chaque action (ce qui renvoie au concept de qualité démontrable). Elle peut aussi via un système d’écoute et d’observation capter au mieux la demande du client et s’en approprier les buts mais également la sémantique pour pouvoir construire publicité, rhétorique et lisibilité sur cette même sémantique et ainsi mieux atteindre l’attention de son cœur de cible.
  • Par la pédagogie tirée lors des interventions, par nos approches multifonctionnelles (Participation de plusieurs acteurs de services différents sur un problème de conception par exemple) nous savons décloisonner les différents services ou processus de l’entreprise et faire passer l’information en transverse dans le vocabulaire de chaque métier. Nous le réalisons au moyen de matrices de transcription, c'est-à-dire une forme de traduction d’un problème d’une discipline particulière dans le champ sémantique d’une autre discipline. Ainsi, finies les différences entre ce qu’annoncent les commerciaux et les capacités de réalisation de services. Des ingénieurs informaticiens par exemple, peuvent savoir faire certaines choses méconnues des commerciaux et les commerciaux vendre des services trop éloignés du savoir faire de l’entreprise. Nous savons aussi vous faire vous approprier cette pédagogie tirée afin non pas de décréter la valeur au client ; mais de la lui faire démontrer par lui-même afin qu’il la perçoive réellement.
  • Nous savons aussi lors de la mise en œuvre d’ingénierie de processus ou de la déclinaison d’une nouvelle stratégie en actions, établir des critères de lisibilité sur chaque élément de la chaîne de réalisation du service afin de valoriser point par point et de toujours être en capacité de démontrer la valeur de votre service.

• Progresser par capitalisation sur ses outils et ses actions déjà mises en œuvre

• • L’entreprise de services est rapide à en concevoir de nouveaux. Outre les problèmes de focalisation pour allouer des moyens justes nécessaires par type de service inventé et les soucis de coordination/cloisonnement avec les autres produits que cela impose (voir point « Une entreprise est plus dépendante de sa rigueur intellectuelle et conceptuelle… » et précisément sur l’encadrement plus rigoureux et les limites des services pour mieux les gérer et les faire comprendre en interne comme en externe), il se pose le problème de capitalisation sur les services déjà rendus. Bien souvent l’entreprise de services a su en rendre d’excellents mais n’a pas su en tirer toutes les leçons. Elle ne peut donc réaliser un apprentissage significatif par retour d’expérience ni par étude du contexte dans lequel a été réalisé le service.
  • Notre spécificité tient, en matière d’apprentissage, à deux capacités que nous déclenchons chez vous lors de nos interventions : valoriser l’écoute et la transcription de tous les éléments sans préjuger de la place de chacun afin d’obtenir un recueil d’information exhaustif et pertinent. Puis dans un second temps, nous savons à partir de cette description enclencher sur une mécanique d’évolution de l’organisation, pour vous faire concevoir un système réellement apprenant.

• Industrialiser un service afin d’obtenir des économies d’échelle et des rendements croissants

• • Bien souvent l’entreprise de services peut faire varier ses activités et, ce faisant, elle ne peut routiniser correctement ses services. Routiniser au sens de « bien rangé » et facile d’accès, ce qui peut se traduire également par : rapide car on n’a pas à chercher et confortable pour les opérationnels pour les mêmes raisons. Si elle ne sait pas routiniser, elle ne peut produire vite et donc dégager des surplus (profits, si l’entreprise est du secteur marchand ou surcapacité à ventiler ailleurs ou économie de moyens si on se trouve dans le secteur non-marchand).
  • Notre aide spécifique : faire concevoir par les opérationnels en charge de réaliser le service, les « rangements » (conceptuels pour la plupart) et leurs routines personnelles en fonction des définitions de la performance à obtenir dans leur domaine précis. Ainsi le débit, la maîtrise et le confort au travail s’en trouvent améliorés en même temps.