Mettre en place un Taux de Rendement Synthétique (TRS)
Les problématiques
Problématique de description.
Il y a, à la base, une volonté d’amélioration débouchant sur la description du système de production
(ses flux, ses temps et sa qualité) en vue de l’optimiser. Cette description est souvent déformée et pas identique pour tous les acteurs.
Problématique d’adhésion.
Le TRS une fois en place doit être rempli fréquemment.
Il peine souvent a recevoir des données bien qualifiées, sincères, objectives sur lesquelles appuyer ultérieurement l’analyse des flux de production.
Problématique d’adéquation de la technique au besoin réel.
Souvent on le met en place par effet de mimétisme.
Par conséquent la technique n’est pas directement reliée à un besoin spécifique tel que vécu en production,
ni la plus pertinente pour la situation de l’entreprise.
Souci pour obtenir des renseignements fiables dans la durée.
Il est difficile d’obtenir durablement des opérateurs des
données fiables et régulières. La mise sous observation et les processus de mesure sont des actions vécues comme
des volontés de la direction de tout contrôler et génèrent des freins. Les opérationnels adoptent des comportements
de défense comme : ne pas donner de renseignements, donner des renseignements approximatifs ou biaisés. Mettre en place
le TRS de manière descendante tend à créer une mésentente et détériore le climat social.
Nos solutions
Nous avons développé une manière de concevoir et déclencher l’action répondant aux problématiques détectées ci-dessus. Nous partons de l’écoute de tous les problèmes des salariés (problèmes y compris autres qu’en production) pour :
- Faire déterminer la nature exacte des besoins d’amélioration par les salariés,
- Faire situer dans les processus de production les besoins exprimés qui s’y réfèrent spécifiquement
- Faire prioriser les besoins par pertinence, par chronologie etc.
- Faire chercher les causes premières pour aller au-delà des solutions apparentes
- Travailler à l’élaboration des solutions répondant aux causes et non aux symptômes
- Et enfin le «nouveau travail» étant construit et localisé, comme il change le découpage des tâches et a nécessairement besoin d’être observé, amener les opérateurs à se rendre compte par eux-mêmes de la nécessité de mettre en place un cadre d’observation «le TRS». (Adhésion et implication sont obligatoirement présentes).
Notre apport : mobiliser plus en écoutant les opérationnels et cadrer leurs affirmations.
Ayant posé le problème, les acteurs veulent ainsi aller jusqu’au bout du raisonnement.
C'est-à-dire chercher les causes des dysfonctionnements, puis les localiser dans les processus,
puis s’occuper de celles qui relèvent bien de leurs compétences spécifiques en production.
Ce faisant, nous déclenchons un apprentissage organisationnel donnant des marges de progrès supplémentaires.
Notre apport : dégager des gisements de productivité insoupçonnés.
L’écoute peut faire apparaître, en plus de déclencher la mise en place du TRS,
que d’autres éléments dégagés par les séances sont très générateurs de marge, chose que seule l’écoute libre peut révéler.
Notre apport : enclencher sur une dynamique d’apprentissage organisationnel
(en plus de la mise en place du TRS)
dans les autres processus impactés par les causes exprimées avec des gains de productivité identifiés.
Mettre en place une certification qualité
Les problématiques
Se certifier est gourmand en efforts. La démarche implique :
- Des temps de modélisation mobilisant cadres et opérateurs pour mettre à plat les processus
- Des difficultés à avoir des renseignements pertinents
- Des analyses pour déterminer quelles sont les meilleures pratiques
- Des transcriptions de la modification des processus et des fiches de postes suivant les pratiques détectées ou souhaitées
- Un archivage dans chacun des systèmes de management et d’enregistrement
- Un classement et création de systèmes documentaires
- Une mise à jour et entretien du système documentaire
- Une évolution des pratiques suite à la description pour les chefs etc.
Chaque étape de ces phases de description présente un risque de déformation, c'est-à-dire rendant le système qualité décorrélé des pratiques réelles. Ainsi on arrive à un système papier, certes opposable aux tiers, mais qui n’a pas modifié les pratiques en profondeur. Il y a trois causes à cela : la complexité de la description, l’animation de la description, le fait d’être dans une interaction hiérarchique lors de la description.
- Souci de complexité : pour obtenir des données décrivant l’action en détail dans l’ensemble des processus, on procède nécessairement en plusieurs étapes. Plus il y a d’étapes, plus le risque d‘approximations augmente.
- Souci d’animation de la description : un cadre va interroger les participants sur la manière dont ils travaillent et ces derniers, dire ce qu’ils croient que les chefs veulent entendre sans modifier leur pratique. Si l’animateur manque de temps, il va prendre le mode opératoire affiché et le modifier selon ce «qu’on» veut qui soit fait, «croyant» que les opérationnels vont modifier leur comportement après sa description.
- Souci de lien hiérarchique et de type d’observation : en présence de l’animateur le comportement de l’observé change, il ne dit pas ce qui est. Au final sa description comporte des souhaits, des bonnes pratiques, des justifications, des affabulations, ou des pratiques anciennes peu revisitées. Tout ce qui est à cheval sur 2 ou 3 services sera peu ou mal exprimé. Un diagnostic est-il fiable, et les solutions pertinentes, si dans les données initiales on est incapable de démêler la pratique réelle de la fiction ?
Se certifier, sans se poser la question de la congruence du système de management avec le vécu réel, revient à faire de la certification pour la certification. C'est-à-dire qu’on possède le certificat opposable aux tiers mais qu’on n’a pas modifié/amélioré les pratiques. Ce type d’animation dévalorise la qualité et a des effets pervers comme : faire déconsidérer la qualité par les opérationnels (ça ne modifie rien au quotidien). De même pour les clients, la qualité ne veut plus rien dire car elle n’est observable nulle part. Enfin, l’encadrement en charge de son développement se démotive faute d’arriver à infléchir réellement les pratiques et les comportements.
Nos solutions
Nos solutions vont respecter un certain nombre de principes afin de pallier aux problématiques.
Nous allons nous servir de la certification comme d'un
enjeu initiateur/déclencheur pour poser le problème
de ce que doit apprendre l’entreprise et qui apporte réellement de la valeur dans ses produits ou services,
et qui soit en lien avec sa stratégie.
Plusieurs tactiques peuvent être mises en place :
Partir de l’expression participative du projet stratégique par la direction et en organiser une déclinaison – participative également -
en actions dans tous les domaines (production, maintenance, marketing etc.). Parallèlement à la création de ces actions, nous
nous interrogeons sur les critères d’appréciation de la performance. Critères qui nous donnent la capacité de sélectionner
les meilleures actions à plusieurs niveaux d’exigences (Effets sur la stratégie ou sur la création de valeur à court, moyen et long
terme ou bien sur les risques etc.).
Enfin nous sélectionnons effectivement ces actions.
Notre système de planification permet de les relier à leur processus, poste de travail – et de
matérialiser visiblement
les liens avec la stratégie, ainsi qu’avec la valeur en leur affectant une intensité.
Concevoir avec les acteurs les fait aller naturellement vers la recherche de solutions.
La pluralité de points de vue et le recadrage entre participants permettent de
situer les problématiques
et de les rendre lisibles par tous. Comme nous partons sur une
vision projetée, elle est peu sujette aux enjeux
de pouvoir, ce qui libère l’expression. Notre système de description permet d’utiliser la même modélisation pour
aller vers l’ingénierie d’identification des compétences.
A ce niveau de description du projet d’entreprise on peut
prouver que le système employé permet la maîtrise : des actions, des processus, la maîtrise de leur développement
et des savoirs associés. Maitrise des actions, processus et savoirs, qui sont les sujets constamment abordés et
vérifiés dans tous les systèmes normatifs.
Partir de l’expression exhaustive des dysfonctionnements réalisée par les opérationnels.
Resituer ces problèmes à leur emplacement – processus, poste - et ce de manière claire et partagée.
Pour obtenir ce type d’expression il faut s’assurer qu’on évite bien l’autocensure. Nous allons
chercher les problématiques
rencontrées par les acteurs au quotidien, dont certaines déjà énoncées par le passé
(et parfois devenues sujet de crispation).
Nous allons chercher cette expression et en obtenons une formulation fonctionnelle pour remonter à la rationalité. Rationalité
permettant d’embrayer sur un réel apprentissage (cf. amélioration continue). Les dysfonctionnements exprimés, nous travaillons
à leur résolution. Nous le faisons par une recherche des causes permettant d’aller au-delà des symptômes. Arrivé à ce point,
la démarche accomplie par les participants entraîne «naturellement» sa résolution (L’enchaînement des étapes est gradué, logique,
simple, lisible et clair).
Au terme de ces étapes, nous avons tous les dysfonctionnements répertoriés, situés, ainsi que leur criticité,
leur lien avec la stratégie. Le résultat se présente sous forme de
matrices permettant aussi bien d’ordonnancer que de déterminer
les apprentissages à mettre en œuvre pour les réaliser. Cette description nous permet la
construction de tous les systèmes de management
nécessaires sur des bases d’informations à jour (cf. : approche factuelle pour la prise de décision présente dans tout système normatif)
et en congruence avec le réel.
Enfin la transcription de tous les travaux dans le système matriciel permet la
mise en concordance avec le
référentiel nécessaire et obtient dans les faits la certification sans le vouloir, tout simplement parce qu’on a construit un véritable
système de maîtrise, avec apprentissage.
Mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Les problématiques
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) demande des efforts d'enquête,
de description, de modélisation, de rationalisation.
Mais au-delà de la technique, elle peut avoir plusieurs sens :
- Celui de donner aux salariés une perspective de carrière et une visibilité sur les changements qui les attendent
- Celui d'obtenir par le biais de la remise à plat une meilleure classification des métiers pour optimiser le système de gestion des RH et des payes
- Celui de vouloir optimiser les compétences par rapport aux besoins de production
- Celui de détecter les compétences critiques et/ou partantes afin d’en organiser la transmission
- Ou bien repositionner la GPEC dans un sens plus large : celui de sa qualité de support à l'évolution de l'activité de l'entreprise et à son adaptation en tant que principal contributeur à la création de valeur et de maîtrise
Dans sa dernière acception, celle au sens large, la GPEC permet de profiter de la mise en place du projet pour identifier les compétences par
rapport aux actions à mettre en œuvre, qui elles-mêmes sont
déterminantes pour l’évolution de l’entreprise. La GPEC consiste alors à déterminer
toutes les compétences nécessaires à réaliser le projet d’entreprise dans et ce
durant tout son cycle de déploiement.
Ainsi la GPEC servira de
système descriptif de toutes les compétences, actuelles, en devenir proche ou celles nécessaires dans un avenir plus éloigné. Vouloir décorréler
la GPEC de la description des actions, actuelles et projetées, dénature le sens même de la technique et la dévoie vers tout ce que le jeu des acteurs
et des rapports de force va pouvoir inventer pour s’emparer du projet.
Autrement dit, la GPEC constitue un support systémique pour l’optimisation de
l’entreprise exempt d’intérêts partisans, ensuite il est tant mieux si, par une
construction détaillée et souple, chacun peut y voir pris en compte
une partie de ses intérêts.
Devant autant de représentations divergentes et les enjeux que chacun, acteur ou groupe, y a placé,
on comprend mieux les difficultés
à mettre en place une telle technique. Quelle que soit l’animation, elle posera des
soucis de déploiement. Si par exemple elle vient de
la direction, elle sera vécue par les acteurs comme un dégagement par le haut afin de réduire la masse salariale. Si à l’inverse,
elle est le souhait d’un syndicat ou des représentants du personnel, l’encadrement supérieur la vivra comme un système de confort.
Système comportant une valeur mais pas une valeur suffisamment visible en termes d’optimisation de l’entreprise (qui est la raison
d’être des fonctions de cadres). Bien souvent, si la démarche est à l’initiative d’un syndicat, d’une institution représentative
du personnel ou une exigence légale, les cadres ne vont pas fournir l’effort nécessaire dans la durée pour faire vivre la GPEC.
Nos solutions
Notre réponse consiste à construire un système de management des compétences réellement intégré à la planification d’évolution des processus de
production.
C’est pourquoi, lors de la mise en place d’une GPEC nous procédons de la manière suivante :
- Nous déterminons les actions répondant à la stratégie pour en faire le projet d’entreprise
- Nous organisons ces actions par processus/sous processus/service/personne
- Nous priorisons les actions par rapport à leur contribution à la réalisation de la stratégie mais également par leur valeur et leur capacité à faciliter l’adaptation de l’entreprise, et nous mettons en place une chronologie de montée en puissance sous forme de diagramme de Gantt.
- Nous identifions les savoirs à mettre en oeuvre pour réaliser au mieux les actions retenues.
- Par type de savoir nous avons, grâce au travail réalisé sur les actions, l’intensité des liens avec la stratégie, la contribution à la création de valeur, les dates de début et de fin et les acteurs. Nous obtenons également la cartographie des savoirs critiques, quels employés s’en vont, lesquels doivent arriver et quant ils le doivent, et ce de manière intégrée à la production.
- A ce stade, la ressource humaine, prise en tant que flux de compétences, est corrélée de manière détaillée et intégrée aux cycles de changement de l'entreprise. Cependant seuls l’entreprise et l’encadrement s’y retrouvent. L’entreprise est optimisée et il existe un système de maîtrise défini par les cadres, dans lequel ils vont pouvoir se positionner. Pour avoir une GPEC comportant le troisième volet, celui de la mobilité des salariés dans l’entreprise, il reste à organiser l’écoute des participants. Ecoute ayant pour but de mettre en lien leurs désidératas –dans la mesure du potentiel individuel et du coût d’apprentissage pour l’entreprise – avec les nécessités du projet. Nous pouvons à partir de notre description des compétences, prise en tant que support à la stratégie, mettre en parallèle cette description avec les données issues des entretiens annuels. Ce qui constitue la fin de conception/intégration du système.