Capter les exigences et les répercuter;
De la conception à la réalisation sans perte de sens pour avoir
les bonnes caractéristiques.

• Intégrer une nouvelle fonction transverse dès la conception.

• • Nous savons, par notre connaissance de l’entreprise, faire s’intégrer une fonction dès son arrivée dans l’entreprise.
  • Nous savons que la qualité, à l’instar de toutes les fonctions transverses, est un prisme au travers duquel on doit regarder toute l’entreprise. Une nouvelle fonction se doit donc d’être présente dès la conception d’une nouvelle stratégie et pouvoir parler aux autres fonctions lors de la conception de celle-ci. Si elle ne le fait pas dès ce moment, il y a peu de chances que la fonction soit intégrée à la définition du travail découlant de la stratégie lorsqu’on l’appliquera.

• Une nouvelle fonction est une fonction d’entre-aide au groupe.

• • Implanter une fonction transverse ou la faire vivre impose aux agents de production des contraintes supplémentaires : non seulement sous forme de cahier des charges et clauses techniques spécifiques à respecter mais également sous forme de comptes rendus réguliers et sincères de ce qui se passe. Ils ont déjà des rendements à maintenir, un outil à utiliser et dans ce contexte où la productivité est reine, bien souvent la fonction transverse est négligée.
  • Notre apport en la matière : faire de la fonction transverse, qu’elle soit nouvelle ou pas, un système gagnant-gagnant avec les autres systèmes et leurs acteurs/services mais aussi/surtout en faire un système léger. Nous le faisons par des outils d’écoute et de qualification des enjeux (ce qui peut se passer si on ne le fait pas) et des risques (une quantification de ces inconvénients). Nous utilisons pour ce faire une pédagogie tirée. Les acteurs énoncent eux mêmes les soucis qu’ils rencontrent et mettent eux mêmes en place les outils de la qualité, s’il s’agit de la qualité, afin qu’ils s’en approprient l’utilité dans leur travail quotidien et ne le vivent pas comme « un compte-rendu fastidieux » ou comme « une lubie de la direction ». Ainsi la nouvelle description permet d’implanter la fonction à déployer tout autant qu’elle permet de remettre à plat tout ce qui ennuie au quotidien et elle déclenche un échange entre opérationnels et fonctions transverses autour de la définition de la performance à obtenir aboutissant à la construction d’un système gagnant-gagnant.

• La fonction transverse et les freins issus des autres systèmes.

• • Intégrer une nouvelle fonction dans une entreprise à la culture figée peut générer des freins, comme une non-concordance entre systèmes. Exemple : les acteurs se voient confier de nouvelles tâches liées à la fonction transverse naissante. Ils se disent : « ce n’est pas dans ma fiche de poste » et par conséquent peuvent ne pas avoir envie de participer/s’impliquer dans ce type d’actions transverses en prétextant que cette évolution en appelle d’autres. La demande classique étant : « On me demande plus de concentration, de donner des renseignements sur mon travail et de faire évoluer mon travail. C’est du travail supplémentaire, en retour j’attends une évolution de mon mode de rémunération. Je veux une rémunération plus au mérite individuel
  • Notre spécialité :vous faire passer les freins au déploiement par des approches sociocognitives. Faire évoluer les représentations du travail vers une définition actualisée tenant compte des contraintes de l’environnement attenant à l’entreprise. Ici une des contraintes étant que l’évolution technique va faire se cristalliser toutes les demandes sociales en même temps. Nous savons aller vers la nécessité de la fonction via une pédagogie tirée (en faisant démontrer) plutôt que via plusieurs formations/sensibilisations successives de type magistral qui n’aboutissent pas à un véritable changement.
  • Notre expérience nous montre, sur l’exemple cité ci-haut (Qualité qui amène individualisation du traitement), que les systèmes ne sont pas toujours vécus comme neutres, même s’ils ne sont que des outils. Aussi lors d’une implantation de corpus technique, nous pouvons vérifier comment les acteurs vont prendre/vivre le nouveau système et ce que ça va déclencher comme nouveaux rapports humains et rapports au travail.

• Une fonction transverse apporte des caractéristiques que les campagnes marketing ne peuvent pas apporter.

• • Les fonctions transverses, comme la qualité ou les risques, sont peu palpables. Ce sont des concepts avant tout. Beaucoup d’entreprises les négligent en consacrant leurs efforts au marketing opérationnel. Cependant lorsqu’on est mécontent d’un produit ou service on le dit à environ 9 personnes sur un ton direct, franc et surtout marquant. Inversement, lorsqu’on est content, on ne parle du produit ou service en moyenne qu’à 4 personnes et ce de manière plus apaisée, moins impactante !
  • Nous savons mettre en place rapidement des fonctions transverses telles : les risques, la qualité, et leurs outils, qui viendront en support du marketing opérationnel. Outils/fonctions qui pourront réellement servir de base aux commerciaux sur la foi d’arguments et de clauses techniques vérifiées et coordonnées au discours officiel, clauses techniques réellement réalisées permettant d’éviter le grand écart entre déclaratif et réalité que peuvent connaitre certains en relation client.

• La certification est la traduction d’une capacité d’apprentissage et non un document opposable aux tiers.

• • Pour accéder à certains marchés, la certification est obligatoire (pour l’aéronautique, la grande distribution, l’agro alimentaire etc.). Bien souvent pourtant, les écarts entre ce qui est affiché sur les fiches de travail à côté des postes et la pratique réelle sont grands. Ceci pose plusieurs questions au rang desquelles :
  • • Est-ce la fiche de poste qui n’est pas à jour ? Auquel cas, pourquoi ne l’est-elle pas ?
    • Est-ce le salarié qui ne suit pas les nouveaux modes d’emploi ? Ces nouveaux modes d’emploi sont-ils faciles à lire, faciles à suivre ? S’intègrent-ils à la production facilement (sous-entendu, les exigences demandées ralentissent tellement ou viennent briser tellement de routines utiles qu’on ne peut les suivre sans perdre en productivité). Ces modes d’emploi sont-ils pratiques ?
    • Note : si le système qualité formalisé n’est pas une traduction directe et fidèle de ce qui se passe sur le terrain, analyser les risques ou la qualité n’a pas de sens puisqu’on analyse en fonction de ce qu’on croit être et pas de ce qui est. L’indicateur est décorrélé des pratiques. Dans ces conditions aucune amélioration continue ne peut réellement être mise en place et porter tous ses fruits à cause de ces représentations croisées mais pas congruentes avec le réel.
  • Par nos approches allant chercher l’expression de tous les points de vues et les qualifiant, les priorisant ; nous sommes en mesure de définir les représentations pertinentes des actions finement quelle que soit leur nature et même si les acteurs mentent ou se trompent. Cette modélisation fine permet de se poser des questions sur ce qui constitue, dans l’environnement actuel de l’entreprise, une bonne pratique adaptée au contexte. Note : exemple de certification 9001 v. 2008.

• La qualité ou l’instauration de la confiance et de la valeur démontrables ; un engagement envers soi-même et envers les autres.

• • Dans le contexte actuel de volatilité de la clientèle, la qualité prend plus que jamais le sens d’un engagement moral en plus de ses engagements classiques de réponse à des fonctions techniques. Dans ces conditions sans doute est-il bon de repenser la qualité pour ce qu’elle est : une capacité à réaliser les attentes actualisées du client/patient ou administré et une capacité à le rassurer en s’engageant auprès de lui. Cette capacité de réalisation des attentes du « client » peut se décomposer comme : écouter, prendre en compte, s’engager, respecter ses engagements, mesurer l’implication de ses actes, dire la vérité. Mais on peut également la traduire de la manière suivante si l’on cherche à rassurer : j’ai bien compris le « client », j’ai bien traduit ce qu’il veut en « conformité » à obtenir, j’ai les moyens adaptés à produire ce que j’ai traduit, je produis conformément à ce que j’ai traduit de ce que l’on me demande, je contrôle le « fruit » de mon travail qui est conforme à ce que j’ai traduit, je livre le « fruit » de mon travail qui est conforme à ce que voulait le « client ».
  • Nous entendons éviter par nos réalisations que la qualité ne soit réduite à un système documentaire ou à un simple déclaratif décorrélé de sens ou du réel. Au contraire, nous en faisons un système plus vaste permettant la captation de l’objet social de l’entreprise et un outil privilégié pour sa pérennité quel que soit l’environnement dans lequel elle se trouve. La qualité est à la fois un des mécanismes d’adaptation de l’entreprise/entité par la prise de conscience et le déclenchement d’actions qu’elle permet, et à la fois un système de construction de la confiance avec le « client » en réalisant ses attentes de manière démontrable -en s’assurant notamment que les systèmes internes y répondent bien. Enfin – justement par son côté démontrable – elle permet de mettre à nu les procédés de travail existants dans le sens de les comprendre, les mémoriser, les transmettre, les optimiser, les faire évoluer, relier le travail à un objectif collectif de production et d’apprentissage.
  • Nous maitrisons la construction de systèmes de management pour les normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, ISO 22000, ISO 26000, Management intégré QHSE, PRINCE 2 et les référentiels HACCP, IFS-BRC mais également la mise en place d’outils spécifiques de la qualité : recherche des causes, 6 Sigma, AMDEC process, etc.
  • Toutes nos approches organisationnelles sont réalisées de manière à être normalisables, c'est-à-dire que le découpage des projets en phases d’apprentissages maîtrisées permet –outre la maîtrise des ressources – la mise en conformité rapide à tout référentiel requis.