AGROALIMENTAIRE
Outre les problématiques industrielles et des fonctions classiques, l’industrie agroalimentaire a des spécificités à maitriser impérativement pour se pérenniser.
Les exigences de description des pratiques réelles pour éliminer les risques
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- Une des spécificités de l’industrie agro-alimentaire tient à la nécessité de circonvenir les risques. Or ces derniers peuvent survenir ; dès qu’il y a changement d’état, dès qu’il y a contact avec matériau inerte, chimique ou vivant. Se prémunir de telles problématiques, au risque de perdre les certifications IFS ou de ne pas se conformer à l’HACCP, suppose une description des pratiques réelles du terrain sans autocensure de la part des salariés.
- Notre savoir faire mettre en place un véritable « système d’écoute/observation » préalable à un apprentissage organisationnel dynamique et maîtrisé (et à l’implication ainsi qu’à la satisfaction au travail) en faisant émerger l’expression de la pensée à tous les niveaux. Passer de l’implicite à l’explicite. Ce processus d’écoute touchant les individus avec leurs peurs, leurs doutes, leurs aspirations et besoins de reconnaissance doit se faire sans apriori de place au sein de l’entreprise, sans jugement moral ni de valeur, afin que les personnes s’expriment réellement sur ce qu’elles captent sans peur (et éviter ainsi les réactions et stratégies de défense ou de rétention d’information). Une écoute que ne soit pas vécue comme une mise en danger de leur personnalité et ne permette pas une sanction individuelle mais bien la construction de savoirs faire collectifs et de systèmes de prévention de l’erreur. Ce processus nécessite des animations sans censure même sur des sujets sensibles.
Suivre l’évolution des aspirations des clients
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- L’agro-alimentaire, plus que toute autre industrie se frotte aux aspirations changeantes des clients. Le client veut rarement consommer deux fois la même saveur au quotidien ou bien exige des améliorations constantes sur des « valeurs » classiques sans les dénaturer (Mélange de nouveauté sans dénaturer la tradition). Devant de telles exigences parfois contradictoires, l’industrie agro-alimentaire se doit de capter au mieux ces goûts et d’en réaliser l’analyse fonctionnelle afin de trouver les bons compromis organoleptiques et la bonne organisation. Ces gouts changeants, ainsi que le fait que les clients ont pour beaucoup, des goûts différents introduisent une grande quantité de variables dans les produits et les recettes. Et qui dit variables dit nécessité de maîtriser, outre les règles sanitaires, l’ordonnancement des lots en production, les stocks, l’estimation de la variation de charge de travail au travers de plans industriels et commerciaux (PIC), l’estimation des compétences tant en nature que volumes pour suivre ces PIC. Toutes ces variables ont des effets à tous les niveaux de l’entreprise, depuis le pôle stratégique (Réaliser ce PIC, projeter l’entreprise et toutes ses fonctions de coordination) jusqu’aux opérationnels dont les variables vont influer tant sur les emplois du temps, le stop and go en production, le moral, l’implication (et risquer de dénaturer les pratiques et la rigueur au travail).
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Notre savoir faire en la matière ;
- déclencher le changement répondant à ces besoins identifiés de manière coordonnée à tous les niveaux de l’entreprise en même temps. C'est-à-dire déclencher de nouvelles stratégies donnant des cadres aux définitions de la performance de chacun, déclencher la changement des pratiques issue des nouvelles recettes/nouveaux savoirs faires et enfin concevoir en même temps les systèmes de management par lesquels se rencontrent l’évolution stratégique et l’évolution technique et qui permettent la maitrise de l’ensemble en un tout coordonné. Ce que nous traduisons par :
- déclencher un réel passage à l’acte lors des changements stratégiques/techniques par l’interrogation de ce que signifient les actions de tous les jours par rapport à la perception d’un environnement réactualisé.
- résoudre les problématiques courantes venant ralentir l’activité et générer du travail auto-entretenu
- enfin créer les bons systèmes de management sur mesures, venant répercuter la stratégie tout en prenant compte l’innovation issue du terrain.
- déclencher le changement répondant à ces besoins identifiés de manière coordonnée à tous les niveaux de l’entreprise en même temps. C'est-à-dire déclencher de nouvelles stratégies donnant des cadres aux définitions de la performance de chacun, déclencher la changement des pratiques issue des nouvelles recettes/nouveaux savoirs faires et enfin concevoir en même temps les systèmes de management par lesquels se rencontrent l’évolution stratégique et l’évolution technique et qui permettent la maitrise de l’ensemble en un tout coordonné. Ce que nous traduisons par :
Préserver des marges par les fonctions d’entre-aide qui coordonnent l’activité
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- L’industrie agro-alimentaire voit ses marges souvent érodées sous la pression de la grande distribution, (tant dans sa création de labels que sous la pression des centrales d’achat et celle des audits IFS). Pour les restaurer elle doit, outre d’inventer des nouveaux produits en permanence, se coordonner.
- Notre savoir faire en la matière ; connaitre les concepts de coordination et trouver parmi ceux-ci, ceux qui vous conviennent en vous faisant détecter rapidement sur des problématiques opérationnelles ou stratégiques les écarts de représentation de la performance. Partant de là nous savons vous conduire vers la construction d’une représentation partagée, claire, cohérente de la performance de votre entreprise, prise dans son contexte (*). Ce n’est qu’en étant d’accord sur ce qu’est cette définition de la performance et comment on la décline dans tous les métiers de l’entreprise que l’on la coordonne rapidement. On obtient alors un certain niveau de transparence, ainsi que confiance et honnêteté de la part des salariés qui seront la clé de la réussite pour surmonter la peur et nourrir l’expérimentation ; les employés créant, dès lors, de la différenciation.
- (*)Note cette définition ne peut être propre qu’à une seule entreprise dans son environnement. Ainsi courir pour un sprinter n’est pas courir pour un marathonien. La définition de la performance pour le premier sera d’avoir de la détente, des réflexes, une coordination au moment du top départ entre le son et l’impulsion, de la puissance pour accélérer, de la souplesse pour dérouler sa foulée. Le marathonien exigera quand à lui endurance, couple cardio-pulmonaire très développé, mental endurant à la souffrance etc.
Passer en organisation matricielle permettant la réalité augmentée
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- Les dernières modes managériales sont à l’organisation matricielle. Technique particulièrement nécessaire en agro-alimentaire du fait de la nécessité de description et de traçabilité de toutes les actions touchant le produit et de tous les systèmes permettant de surveiller ces actions afin de garantir une sécurité alimentaire irréprochable et sans failles. En dehors du fait que c’est une mode et que ce peut être un biais cognitif que de croire que la technique est bonne pour tous, qu’y a-t-il derrière ? Il y a tout simplement la description des pratiques des salariés des entreprises à tous les niveaux pour passer en réalité augmentée. Qui dit description, dit problématiques de descriptions comme énoncé plus haut sur cette page mais dit également comment on codifie, organise et diffuse cette description et pose également comme question la manière dont on l’utilise. Décrire pour décrire n’a pas de sens nous l’avons vu mais décrire la réalité des pratiques peut permettre une organisation véritablement collaborative.
- Pour cela nous savons faire décrire sans censure plus que vos cadres ne sauraient le faire de par leur position mais également connaissons bien les sciences humaines et sociales et les techniques d’animation pour déclencher une réelle collaboration. Collaboration entendue comme « Groupe osant se poser des questions et se remettant en cause sans peurs ni heurts ». Nous savons également techniquement identifier les limites de l’organisation matricielle qui porte en-elle un danger que tous les salariés sentent ; celui d’utiliser leur description à leurs dépens (au risque de retomber dans la rétention d’informations) et ainsi briser la confiance et l’implication dans l’entreprise. Confiance et implication qui sont pour près de 60% de la création de valeur ajoutée par l’humain.