DÉFENSE

• Le sens du travail comme premier déclencheur d'action et comme repère la coordination en cas de systèmes de priorités croisés

• • L’industrie de défense possède, outre les problématiques industrielles, que l’on pourrait appeler classiques, une autre problématique ayant trait à la spécificité de son activité. En tant qu’industrie de défense, elle a un système de priorités à la fois économique mais également un système de priorités stratégiques. Ce double système de priorités est un facteur fortement désorganisant car il brouille les repères des opérationnels comme des cadres au travail. Outre les problématiques de stratégie sommes toutes classiques (absence de priorités fixées par le management, absence d’objectifs déclinés par grands domaines de l’entreprise) cette existence duale de fait renforce le besoin de formuler le sens de l’action afin de se repérer dans la complexité des processus.
  • Ainsi une règle classique d’ordonnancement tel le premier entré ou commandé, premier sorti (First In, First Out ou FIFO) peut se voir bousculer en fonction du cout de mobilisation des ressources sur un produit particulier, et faire que ce produit devienne prioritaire par soucis budgétaires et bouscule donc l’ordonnancement établi. Imaginons qu’en plus un impératif stratégique vienne se greffer par-dessus et vienne là encore bousculer les priorités. Il y a donc pour le même flux, trois systèmes de priorisation différents. Systèmes qui chacun, enclenchent sur des commandes de pièces/matériaux pour les réaliser et mobilisent des ressources internes telles la qualité, la gestion électronique des documents (GED) etc. Ressources qui par leur nature transverse, peinent déjà à se coordonner avec un seul système d’ordonnancement classique. Il s’en suit une désorganisation de tous les supports qui tour à tour se dérangent les uns les autres et perdent un temps précieux rien que pour cette dualité de règle, alors qu’il existe par ailleurs bien d’autres causes de désorganisation et de travail auto-entretenu.
  • Notre spécialité ; vous faire décrire la stratégie et ses déclinaisons en action dans une chaine de « traduction » du sens qui soit intelligible et lisible depuis la direction jusqu’à la base opérationnelle et ses supports. Vous la faire décrire en la complétant d’une liste de pondérations et de critères spécifiques venant augmenter le sens de chaque action et sa position relative par rapport aux autres, de manière à se coordonner dans l’action.

• Les systèmes de cotation sont initiateurs d’action et de coordination. Ils augmentent le sens et permettent le déclenchement au quotidien

• • Toute organisation pour fonctionner se dote d’objectifs (*). Cependant il peut y avoir plusieurs niveaux de fonctionnement de l’organisation (allant du traitement dégradé de sa demande, … jusqu’à un traitement efficient). Ces différents niveaux de maturité du fonctionnement dépendent beaucoup de la manière dont l’organisme va se coordonner. Les objectifs ; en tant que porteurs d’une représentation transmissible à tous, d’une visée ; sont un des vecteurs de coordination en même temps qu’un déclencheur d’action. Mais ils ne suffisent pas. On ne peut généralement pas poursuivre plusieurs objectifs simultanément et se pose rapidement la question de leur ordonnancement, ordonnancement tant dans le temps qu’en termes de pertinence suivant une multitude de critères. Ces critères diffèrent d’une organisation à l’autre : on aura la lisibilité et visibilité dans le cas d’une entreprise recevant du public comme nous pourrons avoir des critères à afficher comme la rapidité/facilité de mise en œuvre dans le cas d’une entreprise en environnement fortement mouvant. En tant que spécialistes de l’adaptation des entreprises nous y adjoignons systématiquement les critères nécessaires à l’adaptation.
  • Ces coefficients accompagnant aussi bien les objectifs que les actions sont un vecteur de coordination car ils permettent à tous de déterminer l’utilité ; donnent une idée de la quantité d’effort à réaliser pour y répondre et précisent le sens. Cependant la taille et la complexité des entreprises augmentant, la notion de priorisation doit permettre une aide à la décision et la répartition des efforts entre des domaines très différents. Comment arbitrer entre une demande de moyens concernant une action de maintenance et une action de développement ? Comment sont allouées vos ressources à tous niveaux hiérarchiques lorsqu’elles sont limitées ? (Ex : Entre des demandes de : 1, formation ; 2, machine ; et 3, accompagnement technique)
  • Comment arbitrer entre ces priorités internes et une demande exceptionnelle du client venant, du fait de son caractère toujours impératif et de la pression exercée sur l’entreprise, décycler les priorités et mettre un grain de sable dans la coordination ?
  • Les priorités jouent également le rôle de vecteur de déclenchement de l’action. C’est par elles que débutent le déroulement d’une stratégie. Elles se doivent d’être lisibles, affichées.
  • (*) L’organisation obéit aux lois de la systémique et est auto-organisatrice, elle peut fonctionner et se pérenniser sans avoir de stratégie formulée ni de priorités. Nous soutenons toutefois que si elle ne formule pas ni ne priorise, elle ne peut avoir de cycle de retour d’expérience ni corriger ses actions en profondeur et par conséquent ne maîtrise pas sa capacité d’adaptation.

• L’industrie de défense, la fin de la visibilité et l’ouverture des marchés

• • Le matériel de défense est un matériel dont les commandes sont fixées par des processus de décisions types lois de programmation militaires ((LPM) françaises comme étrangères. Ces systèmes de décisions sur le long terme permettaient jusqu’à présent un lissage des couts car la prédictibilité y était grande et les volumes certains. Il n’y avait guère de difficultés pour faire un calcul entre charge de travail à venir et adéquation de l’outil pour réaliser cette charge détectée.
  • Cependant ce marché s’est largement ouvert, ce qui veut dire que la concurrence s’est accrue entre des organismes ayant fait des choix totalement différents. Mais quels que soient les choix organisationnels, ils ont été structurés par les caractéristiques essentielles du management de programme: la visibilité et des cycles longs. Or ces caractéristiques de cycles longs, les donneurs d’ordres n’en veulent plus et la demande devient plus volatile et moins prévisible. De plus le changement de nature des conflits tend à changer le type de matériel à fournir/entretenir.
  • Dans ces conditions tous les établissements cherchent à raccourcir leurs cycles d’obtention machines, produits, savoirs etc. ainsi que les temps d’immobilisations machines/pièces, et les immobilisations financières. Toutes les entreprises/organismes tentent volontairement ou à mi-mots l’approche industrielle, avec les freins culturels que cela comporte comme : les salariés du secteur défense ne sont pas habitués au changement, ces établissements peinent à faire clairement ce choix car ils sont très imbriqués avec l’administration, ils ont tout structuré en fonction du temps spécifique lié à cette culture historique du management de programme.
  • Un constat cependant, le client lui veut du plus rapide et dans l’ère dans laquelle nous nous trouvons, il ne saurait faire d’autre choix que de réduire la voilure de ses outils de défense en les rendant au maximum fiables et disponibles, ce qui pose réellement la question d’une redéfinition rapide de ce qu’est la performance d’un organisme produisant de l’armement de nos jours. Et au-delà de la redéfinition, comment on arrive à conduire cette performance tant techniquement qu’humainement sur le terrain.
  • Nous répondons à ces problématiques par des approches en termes de stratégie économique et industrielle qui permettent surtout, outre de viser clairement un marché spécifique, de déclencher un passage à l’acte rapide, situé (avec la définition de la performance correspondant aux caractéristiques de l’environnement actuel) de manière coordonnée dans tous les services/processus des organismes. Coordination qui est d’autant plus porteuse de valeur ajoutée que l’on se trouve dans une industrie décrite et complexe. Nous savons également aller chercher les gains de productivité au travers d’enquêtes de recherche de valeur ajoutée aussi bien techniques qu’humaines (l’humain, bien qu’étant traditionnellement considéré comme source de couts est également le principal pourvoyeur de valeur ajoutée pour peu qu’on sache l’écouter, et entretenir un environnement apte à générer sa créativité et organiser les compétences/retours d’expériences).

• L’industrie de défense dépend largement de donneurs d’ordres et commandements externalisés

• • L’industrie de défense doit réaliser son travail et ses activités sous la pression constante d’un donneur d’ordres qui veut des résultats visibles et lisibles tout au long de l’année et selon des échéances qu’un chef de service, chef de projet ou de programme ne partagent pas nécessairement. Outre le souci de lisibilité et de visibilité exigé du donneur d’ordres qui s’accommode mal de la culture de la défense, par nature habituée à ne pas montrer ce qu’elle fait par souci de ne pas divulguer d’indices sur les plans stratégiques. Il est parfois difficile aux opérationnels, possédant leurs propres temps et leurs propres échéances, de conduire leur action sous une pression constante tant les projets sur un temps autre que les leurs vont leur être demandés. Subir ces injonctions paradoxales récurrentes de la part du donneur d’ordres et/ou des multiples échelons des chaines de commandement intégrés, va empêcher les précédentes décisions d’être menées à bien. Au mieux ces interférences de commandement vont obliger les différents échelons depuis le chef d’établissement jusqu’aux chefs de service et les agents à concevoir un double discours. Ce double discours va venir faire perdre la focalisation sur le service en cours et noyer les agents sous un vocable de plus en plus flou. Au résultat on ne cherche plus à s’exprimer avec l’exactitude nécessaire à la réalisation du projet mais à s’exprimer pour ne pas subir les sanctions négatives dues au fait de ne pas suivre la dernière injonction à la mode ou la dernière technique à la mode. En réaction les agents vont tenter de savoir qui est dans les bonnes grâces, qui est en mesure de commander ou de faire tomber le couperet ; mais aucun agent n’ose faire ou dire : « Je fais ça pour avoir telle efficacité et je sanctuarise vis-à-vis de ma hiérarchie, aucun ne saurait clairement dire à son chef je ne le ferais pas car c’est contre-productif pour telle raison ! ».
  • Nous savons par des approches matricielles sur les projets, bâtir ceux-ci rapidement et surtout construire un système de lecture des évènements du projet selon plusieurs logiques. Ainsi le même projet aura sa clef de lecture opérationnelle pour permettre aux agents en charge de la réalisation d’avancer rapidement selon les priorités stratégiques ; mais nous bâtissons également une représentation du même projet selon la logique du donneur d’ordres. Ce qui permet d’anticiper les écarts de perception entre donneurs d’ordres et opérationnels sur le même évènement et ainsi pouvoir bâtir une rhétorique nécessaire à concilier les deux horizons de temps et typologies d’intérêts et à sanctuariser un peu plus l’activité pour qu’elle soit routinisée (accélérée et facilitée).

• L’industrie de défense tente une modernisation à grande vitesse

• • Cependant dans sa volonté de modernisation, elle hésite entre plusieurs modèles. Un modèle clairement industriel ou bien des modèles mixtes. Elle tente de copier les méthodes qui, pense-t-elle, ont fonctionné ailleurs. Cependant, outre que ces modèles ont connu de grandes disparités de mises en œuvre et des réussites diverses dans les entreprises. Ils ne sont pas toujours les garants de la capacité d’adaptation et constituent bien souvent des modes managériales plus que des effecteurs de performance. Enfin cette manière d’importer à marche forcée génère plus de freins qu’elle ne suscite d’adhésion. Freins qui bien souvent ne seront pas identifiés de la bonne manière. Pour exemple ; en décrivant un travail pour mettre en place du « lean manufacturing » (technique de comptage des flux) les salariés, notamment ceux en position d’expertise, vont décrire ce qu’ils pensent que veut l’intervenant ou le directeur mais pas ce qui est. Ainsi les améliorations vont porter sur des conclusions prises sur des symptômes et descriptions erronées. De plus le personnel, prenant la mesure des faiblesses du système à mettre en place, va souvent en cas d’avance à marche forcée, comprendre les faiblesses dudit système et concevoir une rhétorique de défense. Rhétorique ou le problème sera déplacé vers un autre endroit de l’usine et que l’on ne saura jamais traiter car il sera logiquement exprimé de manière absconse. Au résultat la technique prendra lentement, très lentement, et/ou mal. Le management sera déconnecté de la réalité, persuadé que la technique est la bonne et multipliera les formations sur la technique en question sans comprendre pourquoi son déploiement est lent.
  • Notre savoir faire, partir de la culture de l’entreprise, quelle qu’elle soit et conduire l’évolution des représentations vers ce qui est nécessaire via une pédagogie tirée. Les salariés et encadrement démontrent par eux-mêmes la nécessité de changement et construisent la solution pour y arriver, ainsi plus de freins au déploiement stratégique ni retour en arrière.

• La spécificité stratégique militaire

• • L’industrie de défense n’est pas une simple industrie même si elle tente de s’en rapprocher par son mode de production. Elle est aussi soumise à un certain niveau de nécessité de non transparence. Elle se doit de garder opaques certaines règles afin de préserver modes d’emplois, informations stratégiques, informations sur les faiblesses des systèmes conçus etc. Cependant cette non transparence a un cout, elle permet aux agents (cadres et autres) de s’abriter confortablement derrière cette spécificité lorsqu’ils peinent à avancer dans les plans d’action. Ils s’abritent derrière le fait de ne pas avoir à décrire le pourquoi des actions et le comment. Or sans décrire le pourquoi ni le comment, on ne peut améliorer les choses en posant un cadre clair, partagé et cohérent. Et ce faisant, on ne peut faire de retour d’expérience approprié.
  • Nous savons faire modéliser par les agents le travail à réaliser dans son contexte actuel mais savons également concevoir des systèmes de lectures duales afin de ne pas perdre ses repères lors d’un changement de configuration entre lecture économique et lecture stratégique militaire. Enfin tous les travaux réalisés le sont intégralement chez vous sans risques de fuites selon les protocoles définis entre vous et nous.