Maîtriser la production;
c’est coordonner les représentations des acteurs sur ce qu’est et doit être la valeur, et où on la produit spécifiquement.

• Une définition actualisée et homogène de la performance en production.

• • L’homme organise sa manière de travailler en fonction de sa compréhension de la performance à obtenir. Il se bâtit une « routine utile » pour avoir un débit. Cette routine utile est : productive et confortable (rapide car il n’a pas à chercher et confortable pour les mêmes raisons). Le salarié ou le cadre revient toujours à ce qui lui parait performant et confortable en même temps, même si son habitude ne correspond plus à la situation de l’entreprise dans son environnement. Dans ces conditions faire évoluer la technique ou un système devient vite difficile. La nouvelle technique, et ses avantages non encore éprouvés, se heurte aux repères et confort des routines anciennes. Au moindre cafouillage de la nouvelle technique, les acteurs se replient sur ce qui fait sens depuis longue date, sur ce qui les a structurés.
  • Nous faisons évoluer la représentation de la performance qui reste souvent bloquée à une pratique individuelle habituelle par des approches remettant en cause, faisant douter de la routine actuelle pour mieux la redéfinir dans le contexte actualisé. Nous le faisons via des approches de sociologie clinique, tant au niveau individuel qu’au niveau global dans une seule et même approche intégrée.

• Coordonner les représentations de la performance entre tous les corps de métiers.

• • Nous faisons se coordonner aussi bien des systèmes proches comme approvisionnements, ordonnancement et production ; ou bien la conception, le prototypage et la production, que sur des systèmes réputés non coordonnables ou aux intérê;ts internes parfois contradictoires. Par exemple les fonctions transverses interviennent souvent en production et donnent des signaux contradictoires ou perçus comme tels par les opérationnels. Un qualiticien par exemple, dit de faire une chose pour respecter une exigence client mais de manière technique tandis que le cadre de contact insiste sur la productivité/débit à tout prix.
  • Ces signaux contradictoires sont vécus comme injonctions paradoxales par les salariés. En conséquence ils vont chercher à savoir qui a le pouvoir de les noter afin de préserver leur emploi et leurs intérê;ts mais ils n’auront pas de représentation permettant de trouver le compromis pour faire le meilleur produit à meilleur rapport valeur/coût. S’en suit un vocabulaire évasif pour déterminer qui veut quoi par sous entendus, une sorte de vocabulaire de cours et un management de terrain plus politique que technique. Résultat des pertes de temps en communication ou, dans les cas extrê;mes, absence de communication tout court sur un sujet clivant mais important pour l’entreprise. Le management en devient politique plus que scientifique et peu à peu les relations, les exigences deviennent floues, délétères et le métier s’érode car il répond de moins en moins aux besoins actualisés du client.
  • Nous savons faire décrire selon une sémantique commune, un langage commun les actions et leurs caractéristiques afin d’éviter les injonctions paradoxales dans un seul et mê;me système de lecture servant de matrice de transcription entre fonctions. Nous faisons évaluer les représentations d’un mê;me travail par les différentes fonctions afin d’obtenir une représentation des écarts de représentations. Un grand écart signifiant un souci de coordination et nécessitant de ré-identifier une vision commune de la performance et de ses priorités.

• Faire coïncider : apparition de fonctions, besoins ressentis, et changements nécessaires.

• • Il y a souvent décorrélation des grands cycles de l’entreprise, ainsi lorsqu’un évènement arrive, comme un nouveau logiciel par exemple, le savoir n’est pas encore là ou il a été dispensé il y a longtemps. Il y a fort à parier dans les deux cas, qu’il faille un grand temps d’adaptation à l’acteur pour se représenter ce qu’il doit faire, comment il doit le faire et le tout sans se heurter aux processus de ses collègues. S’il est seul à se représenter les choses et qu’il n’a pas une vue d’ensemble du travail de ses collègues, il va nécessairement par interaction venir interférer dans leur travail. Interaction qui viendra a contrario des routines productives de ses collègues. Collègues qui vont nécessairement freiner sa mission ou créer des situations ambigües/tensions. Ces évènements vont entrainer perte de temps, énervement, soucis de qualité et empê;cher une nouvelle fonction type qualité de prendre alors qu’elle vient d’apparaître dans l’entreprise.
  • Par notre culture de l’entreprise, de la production, de la stratégie et de la systémique, nous savons faire coïncider l’arrivée des grands cycles les uns avec les autres. Et nous savons surtout insérer une nouvelle technique ou fonction arrivante sans trop heurter les autres fonctions. Ainsi un nouveau savoir peut arriver en mê;me temps qu’une nouvelle machine et ê;tre en mê;me temps corrélé au besoin réel en production au moment où il est exprimé par les cadres (selon la définition de la stratégie) ainsi qu’à celui ressenti comme nécessaire par les opérationnels. Les quatre évènements sont ainsi coordonnés et peuvent mieux se déployer.
  • Nous savons quand déterminer quelle technique mettre en place pour qu’elle soit retenue et appliquée et que le changement culturel prenne.
    • Ainsi mettre en place une technique de comptage de flux quelle qu’elle soit (Gamme opératoire, juste à temps, kanban, kaizen, lean manufacturing etc. quelle que soit la technique) peut résoudre le souci de la direction industrielle mais ne pas résoudre une problématique telle qu’elle est vue par les opérationnels. On peut toujours imposer la technique de comptage de flux, elle améliorera certes quelque peu les choses mais elle sera dénaturée. Il faudra beaucoup de temps pour la mettre en place. Les résultats ne seront pas ceux attendus car les opérationnels accaparés par d’autres préoccupations ne s’impliqueront que peu. Enfin, le fait d’imposer la technique entrainera un clivage entre le management et les opérationnels, ces derniers pensant que l’on ne les écoute pas feront comme bon leur semble. Nous savons aller mettre en place cette technique de manière volontaire par les opérationnels en remettant de l’implication au travail et en harmonisant la relation management/opérationnel afin que tout le monde aborde les mê;mes sujets et trouve un compromis autour de la définition de la performance pour en ordonnancer la réalisation.

• Intégrer les fonctions transverses/support en production de manière légère et suivie d’effets.

• • Bien souvent, l’apparition d’une fonction se fait par l’ajout d’un membre à l’équipe sans se poser la question du lien avec les autres membres. On procède le plus souvent comme si l’on greffait un bras supplémentaire sur un organisme. Cette greffe peut ne pas prendre faute d’ê;tre raccordée aux veines, aux nerfs etc. De plus cet ajout va gê;ner les autres membres en interférant dans leurs champs de compétences/attributions classique. Dans le cas d’une fonction transverse, il en va de mê;me. Après l’ajout du personnel en charge de la fonction, celui-ci se retrouve bien souvent seul à essayer de trouver les leviers d’action pour promouvoir sa discipline devenue nécessaire dans l’entreprise. Il se heurte au calendrier de ses collègues, se heurte à leurs routines (qui leur permettent le débit), aussi chacune de ses interventions sera vécue comme une perte de temps puisqu’on a toujours fait sans lui auparavant tout en ayant le sentiment de faire de la qualité ou de prendre en compte les risques etc.
  • Nous savons lors de nos animations définir les exigences des fonctions transverses de manière intégrée à la production, de manière lisible, facile à comprendre par tous. L’intégration dès la conception de la réponse à la définition de la performance permet de concentrer la production sur son métier, sans oublier ces points et caractéristiques techniques importantes négligées dans le stress de l’action. Ainsi les points qualité, sécurité, etc. ne sont plus des ajouts séparés venant se greffer au travail quotidien mais sont bien intégrées.
  • Exemple:
    • Prendre 5 minutes pour ranger les outils individuels / collectifs afin de gagner du temps.
    • Prendre 5 minutes pout nettoyer son poste afin d’entretenir un environnement apte à produire et de détecter pannes et problèmes dès les prémisses de problèmes (sureté de fonctionnement)
    • Vérifier systématiquement les coûts/bénéfices par poste de travail et pour les postes avals ainsi que pour le client/usager final de chaque nouvelle exigence qualités/sécurité/environnement afin d’en faire réaliser par les individus eux-mê;mes les gains et écueils.

• Avoir une observation fiable pour ne pas subir.

• • Nous savons déclencher une culture de l’observation et de la mesure bien vécue, une culture qui ne soit pas considérée comme un moyen de sanctionner négativement mais comme le moyen de vérifier une expérience et d’augmenter la performance. La mesure venant confirmer ou orienter un retour d’expérience. En règle générale, un encadrement a besoin de voir ce qu’il se passe en production, d’estimer des temps, des manières de réaliser, la conformité à certains critères etc. Par souci d’économie de temps et pour ne pas interférer sur la production, on évite d’immobiliser les opérationnels pour les faire bâtir un indicateur. Ce faisant, ces derniers vivent l’indicateur comme un élément externe. Qui dit externe dit que la subjectivité va pouvoir s’exercer à loisir, qui de dire que ça sert à surveiller, qui de dire que c’est en prémisse à une accélération de cadence et de réductions d’effectifs etc. En résumé lorsque l’idée ne vient pas de vous, l’esprit sait se faire peur en imaginant les pires scénarios mais rarement en imaginant que ce n’est qu’un moyen de vérifier que l’expérience stratégique et ses actions répondent bien à des critères précis.
  • Nous savons conduire les salariés vers cette culture de la mesure en douceur, en leur en faisant démontrer l’intérê;t par eux-mê;mes. Au résultat des mesures plus fiables démontrant la pertinence du changement d’organisation sur les résultats et l’adhésion des salariés au changement. Résultat, des salariés plus impliqués et plus auto-disciplinés.

• Avoir un outil calibré au plus juste tenant compte des variations à court, moyen et long terme.

• • A l’heure du lean et autres mises au régime de la fonction de production, une capacité machine maîtrisée (tenant compte des variations) évite une attrition machine/humaine trop rapide. En effet, l’attrition machine n’est pas linéaire, elle augmente exponentiellement lorsque le débit augmente et il en va de mê;me sur l’esprit humain lorsqu’on réalise un service. Nous savons en déterminer les coûts et risques sur la production de manière rapide et simple. Avoir une capacité machine calculée au plus juste à l’instant « T » ne prend de sens que si l’on sait évaluer les ventes et faire évoluer la capacité de traitement rapidement pour les suivre. Si on ne sait pas faire de prévisions dans une entreprise trop « lean » il y a surchauffe des systèmes et des employés, et perte des clients qui ont une demande supérieure aux prévisions. Or faire une prévision, mê;me si l’on peut s’en approcher dans certaines activités, devient critique étant donné l’ouverture des marchés et la volatilité des clients pour la plupart des entreprises.
  • La capacité humaine maîtrisée et des activités maitrisées permettent des temps dédiés aux supports rarement visibles de l’activité. Type temps de nettoyage/rangement assurant un environnement clair, propre et fiable. Pour l’humain ces temps permettent la résilience ou autrement dit de revenir à un état normal sans stress, et pour les machines on enlève casse excessive et coûteuse. Ces temps, mê;me jugés comme en apparence moins « productifs » permettent des gains de temps/productivité appréciables et sont confortables pour les hommes (sans agacement ni perte de qualité ni turn over ni perte de compétences).
  • Notre savoir faire : concevoir des systèmes souples, rapidement reconfigurables afin de changer rapidement de produits/ débits. Par notre maitrise de la stratégie et de l’organisation nous prenons ces contraintes en compte dès la conception pour une entreprise plus souple, plus évolutive. Une entreprise où les humains savent se situer par avance et où la capacité machine est en adéquation avec la charge détectée et les variations possibles.

• Des techniques rapidement implantées en production pour restaurer les marges et capter d’autres sources d’améliorations possibles.

• • Choisir une nouvelle machine ou une nouvelle technique se fait généralement de manière assez unilatérale (sans consultation approfondie des opérationnels). Si la machine/technique choisie répond bien à un objectif et/ou problème précis de type augmentation de cadence, fiabilisation, et qu’il s’en suit un abaissement des coûts et une restauration de marges; l’implantation quant à elle, bien souvent, rate peu ou prou. Elle met plus longtemps que prévu à monter en puissance et les gains sont souvent inférieurs à ceux escomptés. Pourquoi ces temps plus longs ? Pourquoi l’homme ne s’approprie-t-il pas la technique rapidement ? La machine/technique seule produit des gains mais se heurte aux autres processus. Processus qu’il faut, chacun leur tour, modifier. Modifications qui vont entrainer des décyclages entre processus et écarts de représentations qui vont ê;tre coûteux en temps et en efforts.
  • Notre savoir faire : prendre en compte les observations des opérationnels pour que ceux-ci mettent moins de temps à maîtriser les nouvelles techniques/outils. Faire observer et faire évaluer les interactions des nouvelles techniques/machines avec les systèmes et processus connexes avant que les modifications ne surviennent afin d’anticiper les problèmes de coordination, de communication qui sont de nos jours les principaux pourvoyeurs de valeur ajoutée. Enfin nous organisons une écoute libre car bien souvent, il existe en marge de la technique voulue, plein d’autres gisements de productivité que bien souvent la focalisation sur la machine n’a pas permis de détecter.

• Faire des calculs prenant en compte les capacités réelles de production afin de déterminer les quantités économiques de production.

• • C'est-à-dire connaître ses prix de revient minimum (lissage des coûts de structure) et connaitre ses coûts lorsque l’on fait varier ses volumes (avec les coûts traçables en moyens, méthodes, énergie, approvisionnements matière ).

• Avoir un encadrement de proximité en capacité d’apprécier réellement le travail de ses équipes.

• • Apprécier non seulement les hommes réalisant le travail mais également apprécier le travail lui-mê;me et le qualifier/quantifier au plus juste tout en sachant où faire les efforts et quand rester dans la routine du processus défini.

• Améliorer un climat social délétère en travaillant conjointement sur les problématiques techniques et sociales au travail.

• • Nous savons dans une ambiance parfois délétère, du type tension sociale, faire résoudre une problématique par les acteurs eux-mêmes. Le fait d’animer par exemple une démarche partant de l’expression des problèmes au travail ou des besoins au travail de chacun des participants, permet non seulement d’obtenir des informations plus pertinentes (et non supposées ou reconstituées à l’à peu près) sur les motifs de conflits/mésentente mais également d’en déterminer les sources. Ces sources de tensions sont généralement de plusieurs natures et tellement imbriquées qu’il est parfois difficile à un spécialiste d’une fonction de qualifier toutes les problématiques exprimées au risque de rater des éléments importants.
  • Nous savons par notre culture de l’écoute, aller chercher ce qu’il y a derrière l’émotion des acteurs pour obtenir une expression fonctionnelle caractérisable et compréhensible. Expression qu’aucun membre interne ne pourra avoir du fait de sa position dans l’entreprise.
  • Nous pouvons ensuite via notre connaissance de l’organisation, replacer les remarques et réflexions ainsi obtenues dans chacun de leurs systèmes respectifs. Systèmes respectifs comme : le management de proximité, la qualité, la gestion des iniquités, les classifications, les problèmes techniques, les problèmes de comptage des flux, les soucis d’ordonnancement, les soucis de calcul de coûts et de connaissance des marges, les soucis d’amélioration continue, les soucis de coordination de représentations etc.
  • Par notre travail sur ce qui est dit puis classé et traité, nous avons ainsi une nette amélioration de la valeur créée et une baisse de tension sociale conjointe car les plans d’actions facilitent le travail des opérationnels (confort au travail) tout en restaurant/augmentant la rentabilité par la création de valeur et une coordination optimisant les temps entre cycles et services.

• Mettre en place les techniques de manière bien vécue par les opérationnels.

• • Vouloir mettre en place un environnement où les acteurs se réalisent et inventent, alors qu’ils ont des problématiques d’ordonnancement et de ruptures d’approvisionnement et autres problématiques de flux physiques, revient à vouloir qu’ils se mettent à inventer des nouvelles techniques alors qu’ils en sont à gérer des urgences dans un climat tendu. Autant dire qu’une nouvelle technique ne répondant pas correctement à leur problématique réelle ne pourra s’implanter tant techniquement qu’intellectuellement.
  • Nous savons déterminer le moment exact pour qu’une technique d’un certain niveau (nécessitant une certaine abstraction donnée) prenne dans l’esprit des acteurs et ne soit pas non développée pour causes de non corrélation entre la maturité des acteurs liée à leurs préoccupations et la maturité nécessaire à la mise en place technique.
  • Exemple : mettre des acteurs sur de la conception sur couts/objectifs (« target costing » et ses variantes). Technique nécessitant de l’attention alors que leurs besoins sont de l’ordre des ruptures d’approvisionnements, de non qualités et qu’ils ne connaissent pas dans le détail la valeur ajoutée (les endroits où elle se crée, quels sont les gestes les plus importants) ; ceci revient à les forcer sur une technique dans laquelle ils ne peuvent se projeter. Leurs préoccupations du moment les empê;chant de le faire.