La santé est un secteur exigeant

Un secteur souvent à la pointe techniquement de par son historique et sa volonté d’innovation.
Cependant, des points forts génèrent parfois des ambiguïtés. Ce que la technique a développé, l’humain ne l’a pas toujours intégré.

• La communication des hôpitaux est bien souvent défaillante concernant leur rôle, notamment celui des urgences.

• • La communication est bien plus qu’un simple message à délivrer, c’est le fond des choses qu’elle doit faire remonter et à ce titre elle doit impacter réellement les patients afin de leur faciliter l’accès aux soins en leur fléchant le parcours. Ainsi les urgences vues par les urgentistes sont-elles totalement différentes de ce que la grande majorité des patients mettent sous le même vocable lorsqu’ils viennent consulter. Les divergences de représentations entre professionnels et patients sur ce que constitue ou non une urgence a cependant des conséquences graves.
  • Nous savons à partir de l’expression de différentes représentations, construire des approches permettant d’infléchir les comportements, tant en interne qu’en externe. Ce que d’aucuns nomment conduite du changement et qui ne peut se faire que via une pédagogie tirée. Ces approches participatives permettent de construire via sémantique claire, partagée et cohérente, autant la règlementation et l’organisation interne que la communication externe. Ainsi il n’y a moins d’incohérences entre une pratique et sa communication au grand public ou aux acteurs en interne.

• Les hôpitaux et cliniques se sont historiquement sectorisés en silos.

• • Le choix de groupement par service spécialisé n’est pas anodin, il permet de mettre ensemble les spécialistes d’un même métier et par là, de leur permettre d’échanger des pratiques et de développer des savoirs. Leur savoir se trouve de facto renforcé mais le parcours de soin du patient s’en trouve nécessairement plus morcelé et difficile à relier en un tout cohérent. De plus ce groupement a pour corollaire, une vision moins centrée sur le patient, un vocabulaire moins centré sur une explication accessible au patient sur sa pathologie. Ce qui, d’une part coupe les spécialistes d’informations pertinentes et d’autre part, éloigne le patient de la compréhension de sa maladie. Incompréhension qui freine son implication, Implication prenant pourtant une large part dans le processus de rémission.
  • De manière plus détaillée, cette division par services spécialisés ou en silos, c’est ce que nous nommons un groupement par fonctions. Dans les faits, cela se traduit par un service désigné par le nom de la pathologie précise dans laquelle il est spécialisé. Fonctionner en silos, c’est avoir une vue de spécialistes mais c’est aussi parfois risquer de ne pas percevoir quelque chose de critique tellement le spectre d’observation est réduit. Observation qu’une vue plus générale, une vue concaténant des renseignements de diverses sources (types : autres services, systèmes d’écoute du patient, système d’information croisé avec les médecins traitants etc.) pourrait apporter. Par la redondance et le recoupement du renseignement tant sur le patient, que sur son mode de vie, que sur les diverses consultations qu’il a eues en dehors des services hospitaliers, nous pouvons augmenter votre représentation et partant de là, améliorer la sécurité du parcours de soins tout comme faciliter diagnostics et actes pour le personnel.
  • Nous soutenons qu’il peut y avoir de nombreuses améliorations dans les parcours de soins, la qualité du suivi, la facilité du travail à tous les échelons en décloisonnant certaines informations. Pour exemple un service diabétologie a tout à gagner à avoir des liens forts, c'est-à-dire des fonctions de coordinations sous forme de processus d’une part mais aussi sous forme d’entre-aide entre tout type de personnel et entre services pouvant traiter des différents symptômes de ce même patient souffrant de cette pathologie. Ainsi les services type services ophtalmologie, podologie etc. ont tous à gagner à collaborer et à avoir des systèmes souples, transverses pour faciliter à la fois le parcours de soin et le processus d’observation et de suivi des pathologies. Ce qui est évident pour des pathologies aussi fréquentes que le diabète, l’est peut être moins pour d’autres pathologies, aux symptômes moins visibles ou discontinus, c’est pourquoi nous entendons progressivement vous amener à vous sécuriser, à améliorer les processus de prises en charge, de détection, de suivi, en multipliant les sources d’informations. C'est-à-dire en passant en réalité augmentée. Réalité augmentée venant d’un concept militaire mais également déployée en entreprise en cliquant sur ce lien.

• Les relations entre corps médical et manageurs.

• • Les organismes de santé doivent leur performance à leur histoire qui s’est déroulée dans un environnement particulier. Cette histoire est composée de réponses techniques et organisationnelles spécifiques aux pathologies des patients, de réponses aux problèmes et risques qu’a eu à résoudre le personnel médical dans son environnement. Cet historique unique avec ses relations humaines et ses techniques explique le savoir faire et la pérennité de ces établissements. Mais cette spécificité culturelle explique aussi le souci de coordination au sein des établissements. Difficile en effet de concilier ce fonctionnement particulier avec les contraintes du monde actuel. De ces contraintes actuelles, on voit apparaître des fonctions de direction et des fonctions support (qualité, risques, etc.) de plus en plus tiraillées entre la spécificité issue du point de vue médical et celle de l’efficience des moyens utilisés par le monde médical. Efficience entendue comme capacité à répondre aux besoins des patients tout en maîtrisant les ressources de manière à mieux pouvoir prendre en charge les patients, à mieux pouvoir prendre en charge les nouvelles pathologies et à se projeter sur les nécessités de demain. L’arbitrage est de fait difficile entre fonctions, entre secteurs et entre le court, moyen et le long terme pour chacun d’entre eux.
  • Pour les directions des organismes de santé, il faut « harmoniser » cultures et pratiques pour utiliser les mêmes méthodes et les mêmes outils et ainsi déclencher de la coordination, gage d’économie des moyens. Coordination apportant à leurs yeux des gains en termes de qualité de soins, de taux de service rien que par sa centralisation. Cependant si cette coordination est mal mise en place, si elle ne tient pas compte de la réalité des spécificités de chacun (acteur, service ou système), elle sera mal vécue ; elle démotivera et désimpliquera beaucoup l’humain avec le risque de « casser » le mécanisme d’obtention de la performance historique. Il s’avère qu’un ordre centralisé ou une mise à niveau technique identique entre services ne crée pas nécessairement de coordination. La coordination est plus complexe, elle est autant créée par les processus, systèmes et méthodes, que par la cohésion humaine, l’adhésion etc. Cohésion qui génère à elle seule 50% des effets de la coordination ! (Note l’efficience totale d’un organisme/collectif provient pour 50 à 60% de la coordination). Une centralisation trop poussée/mal vécue atténue pour moitié, par ses effets négatifs sur la cohésion, les effets de la coordination sans s’en rendre compte ! De plus, la démotivation engendrée génère plus de risques d’erreurs, imperfections et inconfort dans l’activité quotidienne en dehors même de toute considération sur la coordination !
  • Pour les praticiens, ce sera l’Art qui primera avec certes au cœur de la démarche, l’intérêt du patient mais avec également un petit bémol. Si dix praticiens créent chacun isolément un protocole, avec chacun du matériel individualisé. Il s’en suit que le matériel est rapidement présent en doublon voir plus et qu’il ne sert pas à 100% du temps. On se retrouve vite avec des dépenses de fonctionnement non efficientes, c'est-à-dire qu’on traite bien les patients, on traite bien les pathologies mais en ne maitrisant pas les ressources. De même, si l’on se place d’un point de vue plus positif et que l’on observe la dimension « recherche », si l’art reste au cœur du métier, ce qui est là encore louable, la recherche tous azimuts disperse les efforts, ne s’oriente pas nécessairement vers l’intérêt du patient de manière canalisée et l’on ne peut obtenir de synergies entre personnel de recherche/développeur de savoirs.
  • Notre approche est que quelles que soient les parties prenantes (manageurs et corps médical), ces parties ont des points de vue sur l’activité qui sont fondés sur des rationalités et qu’à ce titre, tous comportent une part de pertinence. Pertinence à vouloir faire avancer l’état de L’Art pour les uns, pertinence à vouloir sécuriser et faciliter les parcours de santé pour les autres, pertinence à vouloir améliorer l’exercice du travail et pertinence à vouloir maitriser les ressources et à dégager des synergies au travers de démarches de projection et de coordination. C’est pourquoi nous avons développé des démarches de co-construction progressives de manière à faire avancer toutes les parties prenantes autour d’un projet organisationnel négocié, permettant les synergies d’ensemble sans brider la liberté d’action des acteurs du système. Des démarches exploratoires de construction de valeur et de convention humaine concomitante fonctionnant sur d’autres modes que le simple comptage de buchettes ou les restructurations brutales. (Note : restructuration veut dire changer de structure pour une plus adaptée et non pas celle utilisée au sens médiatique qui veut dire licenciement/compression d’effectifs).

• La peur des approches « industrielles » du secteur de santé

• • L’hôpital et les cliniques se sont historiquement organisés en spécialités définies, pourquoi donc un tel découpage ? Le but de ce découpage par spécialité/services n’est-il pas de rassembler des savoirs liés à un domaine précis ou à une pathologie précise pour mieux pouvoir traiter des patients atteints de cette même pathologie et ce le plus vite possible dans l’intérêt des patients ? Si la réponse à ces questions est oui, alors une clinique tout comme un hôpital sont des industries car ils utilisent le même mécanisme. Ce mécanisme c’est le découpage des tâches afin de les simplifier. Simplification qui permet un apprentissage plus rapide, qui permet de créer une routine utile, c'est-à-dire un schéma de pensée ancrée et facilité, confortable et qui permet un débit élevé (l’essence de la productivité). C’est une approche industrielle et tayloriste, au sens strict du terme.
  • Cependant les organismes de santé peinent à aller plus loin dans le processus qu’elles estiment être celui de « l’industrialisation » de leur secteur. Processus dont certains pensent que la Tarification à l'activité (T2A) est un des composants. T2A pour ne parler que de ce processus n’est pas une industrialisation au sens que nous avons démontré plus haut, mais une démarche comptable. Démarche qui vise à produire du chiffre pour rassurer certains acteurs, pour évaluer la performance sans s’interroger sur ce qu’est la définition même de performance d’un organisme de santé pour le patient, pour la santé publique et pour la collectivité ! Ces chiffres ne produisent pas d’analyse fiable car ils ne reposent pas sur la définition d’une stratégie, qui n’est qu’une définition « située » de la performance dans un périmètre clair, défini. Ces chiffres sont incohérents car ils ne permettent pas de projections sur l’apparition de nouvelles pathologies ni leur estimation. Ces chiffres sont produits parce que légalement et règlementairement demandés mais en quoi permettent-ils d’analyser ce qui est nécessaire aux patients et à la pérennité des établissements de santé s’ils ne sont pas l’observation du bon déroulement d’une activité elle-même basée sur une définition claire et partagée par tous de la performance ?
  • Notre savoir faire en la matière : faire décrire dans un langage clair, partagé et cohérent ce que signifie la performance, autant au niveau de l’Art du praticien que de celle attendue par l’organisation. Nous savons relier l’individu à l’organisation en lui laissant une liberté d’action en l’écoutant ; tout comme sa réciproque, coordonner les individus sans donner d’ordres ni être hors contexte ou nier les spécificités de son activité ou bien enfin l’enfermer dans un processus trop rigide ne laissant plus sa place à l’humain. Nous le faisons au travers de définitions et déclinaisons de la performance tant technique que de définitions du compromis humain nécessaire à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels et ce de manière coordonnée. Nous le faisons au sein de démarches de déclinaison de stratégie, de recherche des causes d’erreurs, de calculs de risques, de conduite du changement en douceur toujours selon des méthodes tenant compte de votre contexte.