LES PROBLÉMATIQUES INDUSTRIELLES

• Supprimer la résilience négative d’un système technique et humain par la coordination

• • Une entreprise ne voit pas toujours les liens entre les problèmes auxquels elle est confrontée et vit souvent une spirale de travail auto-entretenu. Ainsi, une demande de moyens dans un domaine peut se retrouver exprimée comme problématique d’ordonnancement de l’autre, dans une problématique de management ou encore de compétence selon d’autres points de vue. Cette problématique en apparence multiple n’en fait en réalité qu’une et a pour source un souci organisationnel et de coordination.
  • Les différents symptômes constatés sont bien souvent les « échos » de la même problématique dans les processus connexes. Ici la maitrise des temps de traitement. Mais selon la subjectivité et la place de chacun, personne ne la voit de manière identique ce qui la rend impossible à résoudre. Si l’on met toutes les expressions de problèmes en commun, on obtient de ce problème une vision multiple et illisible directement. Cette représentation va générer conflits, mais elle met au jour que le passage à l’acte est impossible tant qu’on n’est pas d’accord sur la représentation du problème et des solutions à y apporter. Partant de là, l’humain peut avoir une bonne volonté pour changer mais il ne peut changer pour une multitude de raisons. En pratique on détecte le souci de passage à l’acte quand l’humain se saisit du moindre prétexte pour ne pas faire.

     

    • Ex : un collègue ne le fait pas et donc je ne le fait pas non plus,
    • Un outil type serveur est mal configuré ou peu lisible donc je ne fait pas,
    • Le management ne fait pas les rappels à l’ordre au bon moment par rapport à l’apparition de l’outil donc on estime que la direction n’en fait pas une priorité.
  • Beaucoup d’évènements empêchent ce passage à l’acte. Il ne peut avoir lieu tant que la majorité des problèmes qui freinent techniquement et humainement n’est pas résolue.
  • Pour déclencher ce passage à l’acte, il faut résoudre ces problématiques techniques et humaines de manière coordonnée. Le problème central devient celui de la coordination et de l’organisation des plans d’actions dans tous les domaines. Si un sujet avance plus que l’autre, alors il va entrer en conflit avec une autre action et générer de la friction/freinage comme : des comportements défensifs des autres acteurs, des informations croisées non pertinentes, des temps à se représenter les tâches, des pertes de repères. Freins qui font que la personne/processus va reprendre sa position initiale (résilience du système sur son passé jugé plus confortable = résilience négative du système).
  • Notre travaillons à déclencher la prise en compte des problèmes au niveau global et détectons ainsi les soucis de définition non homogène des problèmes/de la performance. Définition qui, outre un plan d’action d’urgence, appelle d’autres techniques de formalisation de la stratégie afin de ne pas retomber dans les mêmes travers. Pour avoir cet effet de coordination en organisation, il faut vouloir cette coordination en stratégie. Métaphoriquement, si on ne vise pas une grille précise avec un effet à obtenir dans chaque case, on risque peu d’arriver coordonné sur le terrain. La visée doit comporter des détails, des découpages, des priorités (chronologie, pertinence pour la pérennité etc.).

• Recontextualiser les routines utiles sources de productivité

• • L’entreprise industrielle observe son marché, ses contraintes et essaye de s’y conformer collectivement pour y répondre. Après avoir observé elle doit : en réaliser l’analyse fonctionnelle, traduire ces fonctions en choix techniques, transformer ces choix techniques en prototypes et ces prototypes en séries. De préférence elle essaye de le faire en grandes séries pour bénéficier d’un lissage des couts d’étude et développement sur le plus grand nombre de produits. C’est la standardisation ou découpage des tâches en actions simples. Actions simples ou chaque personne peut aisément rentrer dans son rôle car :

     

    • La transmission des compétences y est facilitée du fait du peu d’étendue de l’action,
    • les rangements/concepts sont simples également donc on gagne du temps lorsqu’on cherche un outil et ne fais plus que réaliser son action,
    • l’action est routinisée et donc la personne maitrise le geste ou le raisonnement à la perfection.
  • Tout ceci est l’essence du raisonnement industriel issu du fordisme et taylorisme ; cependant les demandes actuelles sont plus versatiles et les routines utiles définies en production sont en quelque sorte gravées dans le marbre. Aussi est-il très dur pour une industrie ou beaucoup de choses sont formalisées, d’évoluer. Trop de formalisation : la productivité est maximale du moins sur le papier mais l’entreprise peinera d’autant plus à s’adapter. Pas assez de formalisation et tout le monde se court après dans une spirale de travail auto-entretenu.
  • Toute la difficulté des industriels est de pouvoir adapter ces outils lourds/lents à modifier à des variations d’exigences de plus en plus nombreuses. Certains vont privilégier la différentiation retardée (cas de l’automobile réutilisant les mêmes châssis ou moteurs, ou boites de vitesse, sur plusieurs types de véhicules différents). Cependant la différentiation retardée a ses limites. Elle ne casse pas les routines utiles qui ont été bâties en réponse à des problématiques plus anciennes.
  • Notre savoir faire, vous faire déclencher la reconception de vos routines utiles dans un domaine (ou plus généralement tous, voir point infra sur la résilience négative des systèmes) en se posant la question de la performance du geste/raisonnement, de son utilité dans le contexte actuel. Cette recontextualisation permet de déclencher un questionnement sur tous les gestes/modes de pensée, leur utilité, leur couts/valeur.

• L’humain, principale source d’amélioration/évolution et de valeur ajoutée, point faible des industries

• • L’industrie a découpé ses tâches pour les rendre faciles et transmissibles ce qui est la base de la productivité. Mais ce découpage fait perdre aux individus leur sentiment d’appartenance fort dans l’organisation. Quand bien même les robots facilitent leur travail et ôtent les troubles musculo-squelettiques (TMS), il y a perte d’intérêt pour le travail car il est routinier, peu varié et amène rapidement à un ras le bol. De plus dès que tout est décrit et figé, l’humain sent qu’il n’a plus sa place il se sent vulnérable et remplaçable, et il le sent d’autant plus que lorsqu’on lui demande une description de ce qu’il convient de faire, cette description est généralement utilisée pour restreindre et routiniser encore plus sa tâche ou lui imposer la variante d’exécution de sa propre tâche trouvée par une tierce personne.
  • Cependant lorsque l’environnement change ; tant de la part du client, que du législateur ou que des nouvelles technologies surviennent ; ce système décrit devient pesant, lourd et ne s’adapte pas. Il s’adapte d’autant moins que les manières de concevoir le travail précédemment utilisées ont démotivé et désimpliqué l’humain. C’est pourtant de lui que doit venir en grande partie la définition de l’exécution de la tâche qu’il aura à accomplir car il n’y a que lui qui saura concevoir les optimisations nécessaires à la routiniser correctement et à dégager de la valeur ajoutée. Mais vu les systèmes décrits précédemment, va-t-il le faire ? Et puis s’il décrit sa tâche de manière individuelle, comment va-t-elle être coordonnée à celles des autres (souci de résilience négative défini au premier titre). Là se pose clairement le souci de faire participer l’humain à la résolution du problème d’évolution de l’entreprise dans son champ d’action. S’il ne participe pas, pas d’adaptation possible pour l’entreprise en tant que groupe. Mais qu’est-ce qui l’empêche de participer outre son désintérêt pour le travail si routinisé ?
  • Bien souvent, hors les freins classiques à un audit interne (auto-censure empêchant l’expression des réels ressentis et réels problèmes), on ne tient pas compte des observations du terrain. Elles sont jugées peu pertinentes, tombent au mauvais moment, il n’y a pas de système pour concaténer le renseignement et faire une réelle résolution de problèmes dessus. De plus on ne sait comment intégrer tout ce qui est dit, traité dans les processus et plans d’actions existants.
  • Notre spécialité en la matière tient au fait que nous savons écouter différemment, aller chercher la rationalité des acteurs sans les mettre en danger et aller au plan d’action rapidement ; le tout afin que l’engouement que suscite le fait d’être écouté ne retombe pas comme un soufflet. Cette rapidité de résolution de problème, associant différents acteurs de l’entreprise permet outre les gains rapides, de diagnostiquer les manques à moyen et long terme mais aussi de remettre du lien entre opérationnels d’une part et encadrement d’autre part. La performance ne pouvant venir que si tous sont en phase sur les mêmes problématiques de manière volontaire, avec des systèmes volontairement redondants pour résoudre ces problèmes et conduire les plans d’action à leur terme.

• La perception du changement et la réponse à y apporter

• • Dans le climat qui caractérise ces dernières années, ouverture sur l’étranger, compétition/guerre économique accrue par divers moyens, clients de plus en plus volatiles ; il importe plus que jamais de percevoir leurs aspirations. L’entreprise ne pourra pas à la fois surveiller concurrents locaux et étrangers et veiller à suivre ou précéder les goûts et besoins de ses clients. Plusieurs choix s’offrent aux dirigeants, soit augmenter la taille des fonctions de surveillance de la concurrence avec le risque d’avoir des difficultés à supporter le coût d’une telle fonction support. Soit la direction peut observer plus finement ses clients et mieux réaliser la transformation de ce qui est capté en fonctions et réaliser puis mieux organiser les réponses à ces fonctions en les industrialisant et en les supportant. Nous privilégions cette seconde approche, celle qui consiste à mieux capter puis faire des choix éclairés par des ingénieries de la décision et ensuite concevoir les réponses rapidement. La vitesse et la coordination étant les garantes de votre maitrise d’activité et de votre succès par rapport à vos concurrents.
  • Notre spécificité en la matière, outre vous faire mieux capter : réaliser avec vous l’analyse fonctionnelle nécessaire à concevoir une organisation efficace, et la réaliser soit au niveau global soit dans tous les processus les plus critiques pour déclencher un changement rapide d’organisation et accroitre ainsi la valeur ajoutée produite. Si la visée est précise et segmentée, la réalisation suivra et sera bien découpée et organisée. Bien souvent cependant la visée stratégique, si elle est bonne (qu’elle vise le bon segment, la bonne clientèle) son expression ne parvient pas à déclencher un déplacement/reconception coordonnée des fonctions de l’entreprise. Aussi on perd énormément de marges à ne pas apporter de réponse coordonnée. Cette coordination peut s’obtenir dès la visée, dès l’expression de la stratégie.